Subclasa de | Control ( ro ) , control ( d ) , coordonare |
---|---|
O parte din | Administrare afaceri |
Practicat de | Management intermediar , coordonator ( d ) , director executiv ( d ) , manager |
Managementul este punerea în aplicare a resurselor umane și materiale ale unei companie pentru a -și îndeplini obiectivele . Corespunde ideii de management și pilotare aplicată unei companii sau unei unități a acesteia. Când privește întreaga companie, ea poate fi în general asimilată funcției de management („funcția administrativă” a lui H. Fayol). Managementul este prezentat aici în versiunea sa predominantă, există alte forme în special în abordările de guvernare partajată.
Managementul constă din:
Include o dimensiune tehnică (în principal legată de contabilitatea costurilor și metode de control al managementului care vizează optimizarea resurselor) și o dimensiune umană (legată de necesitatea de a obține motivația și cooperarea membrilor organizației ).
Managementul desemnează, de asemenea, managerii funcției manageriale (la diferitele sale niveluri din companie).
Diferitele dimensiuni ale managementului au fost teoretizate prin teoriile organizațiilor .
Cu alte cuvinte, pornind de la conceptul de grup, managementul este aplicarea sistematică la un grup instituționalizat de către conducătorul sau conducătorul său a unui set de principii sau valori complementare care asigură, pe de o parte, coordonarea sa eficientă . Activități colective și, pe de altă parte și în comun, motivația și un spirit de cooperare activă și plină de satisfacții din partea fiecărui membru al grupului.
Metodele de aplicare a managementului sunt radical diferite în funcție de dimensiunea grupului, mai puțin de 15 până la 20 de angajați sau mai mult de 20:
În funcție de nivelul ierarhic și de orizontul de timp al aplicației, putem distinge managementul strategic , de nivelul de management, ale cărui decizii se aplică pe termen lung, și managementul operațional , de la nivelul echipei de execuție, ale cărui decizii se aplică pe termen scurt. .
Dar putem spune, de asemenea, că managementul este conduita unei acțiuni colective în cadrul unei organizații , pentru a asigura eficiența sau eficacitatea acesteia .
Managementul uneia dintre funcțiile companiei este abordarea metodologică care se aplică acestei funcții , cum ar fi:
Prin metonimie, termenul de management desemnează tot personalul responsabil pentru o companie sau o organizație, adică persoanele a căror sarcină revine în mod specific conducerii și care sunt numiți în franceză „ directori ”. „,„ Lideri ”sau„ manageri ".
„ Manus - agere (actorie) este indisolubil legat de mână și acțiune. Utilizarea actuală în franceză a termenului „management” este o împrumut direct de la termenul anglo-saxon „management”. Cu toate acestea, Oxford English Dictionary afirmă că verbul în engleză „ to manage ” și substantivul „management” care rezultă dintr-un termen francez din secolul al XV- lea, „ mesnager ” care înseamnă „călărie” țin frâiele „calului”. Acest ultim termen în sine provine din italianul „ maneggiare ”, și din latinescul „ manus ”: mâna. În franceză, utilizarea sa a rămas în cuvântul „manège” în călărie.
Pentru Maurice Obadia, „majoritatea oamenilor cred în mod greșit, ajutați de o pronunție americană, că termenul management conține omul radical (omul), care ar fi, prin urmare, în centrul managementului. Dar mai degrabă de partea radicală latină manus (mâna) trebuie să ne uităm.
Cadrul etimologic face posibilă reluarea concepțiilor managementului: „Conducerea cu o mână magistrală”; „A pune mâna pe organizație”; „Preia conducerea organizației”; „Control scăzut asupra organizației” cu cele două niveluri ale sale; și paternalismul și maternalismul său; "Manipulare"; „Mâinile legate”.
Cuvântul „management” este reutilizat în Franța din anii 1960 , în timp ce autorii francezi se luptă să găsească un termen echivalent. În lucrarea sa din 1916, Henri Fayol a vorbit despre „Administrația generală” pentru a desemna funcția și practica, în ochii săi necesari pentru a gestiona o afacere. În 1957, când a tradus cartea lui Peter Drucker The Practice of Management în franceză, traducătorul, confruntat cu dificultatea de a traduce „manager”, a folosit termenul „Direction des entreprises” (în titlu) sau „guvern” (când vine vorba de referindu-se la lumea afacerilor foarte mari). Mai mult, prima revizuire a managementului a primit titlul, în 1965, de Direcție și management al companiilor .
Conform Jurnalului Oficial al Republicii Moldova14 mai 2005, termenul de management este acceptat în Franța de către DGLFLF . De asemenea, a fost acceptată de Academia Franceză de la decretul din12 ianuarie 1973( Jurnalul Oficial al Republicii Moldova)18 ianuarie 1973), care specifică totuși că trebuie pronunțat în franceză ( manaãmã ) și nu în engleză ( menedʒmənt ). Pe de altă parte, Office québécois de la langue française nu recomandă utilizarea acestuia în Canada, unde sunt recomandați termenii de administrare și gestionare .
În plus, termenii management și management nu sunt perfect sinonimi în Franța, așa cum par să arate titlurile manualelor utilizate în mod obișnuit:
Conform lucrărilor sociologului și istoricului Johann Chapoutot , în special cartea sa Libres to obey (2020), managementul modern este puternic datorat ideologiei naziste și, în special, idealurilor de a se depăși pe sine și concurenței. Demonstrația sa se bazează pe cariera lui Reinhard Höhn , un eminent jurist nazist, angajat după război la instruirea a aproape 500.000 de directori din Germania de Vest între anii 1950 și 1970. Managementul este astfel legat de darwinismul social, care nu lasă loc pentru cei care eșuează în misiunea lor.
Conceptul de management descrie un set de metode organizaționale și de management. Întrebarea cu privire la natura acestei discipline ne determină să luăm în considerare cele două dimensiuni ale acesteia: una orientată către managementul unei întregi entități (management strategic și operațional) și cealaltă axată pe managementul unei echipe de oameni care trebuie să lucreze împreună (managementul echipei) .
Conceptul de management este un concept bidimensional. Din moment ce Elton Mayo , apoi Rensis Likert , apoi Robert Blake și Jane Mouton au evidențiat și apoi au formalizat în anii șaizeci cele două dimensiuni ale conducerii și corelativ cele trei dimensiuni ale comportamentului la locul de muncă care trebuie luate în considerare de către conducere, trebuie să înțelegem managementul ca un concept cu două dimensiuni:
Vedem o ilustrare a acestui lucru în subtitlul manualului de Nicole Aubert și co-autori: Management. Aspecte umane și organizaționale .
Christian Thuderoz ajunge la aceeași concluzie în urma unui raționament etimologic la Goropius , se non è vero, è bene trovato.
Un alt exemplu ne este dat de Stephen Robbins și de bestsellerurile sale mondiale. Două cărți: Managementul și comportamentul organizațional . Se suprapun, dar fiecare analizează una dintre cele două dimensiuni ale managementului.
Să repetăm distincția radicală care trebuie făcută între managementul unei organizații și managementul echipei unei echipe (niciodată mai mult de douăzeci de membri).
În funcție de nivelul ierarhic și de orizontul de timp al aplicației, putem distinge:
Definițiile de management care sunt date în general se referă la managementul pe termen lung al companiei de către conducerea generală.
Există mai multe definiții ale managementului unei companii în literatura academică și de altă natură dedicată acesteia, este după cum urmează:
„Managementul este ceva legat de ființele umane. Sarcina sa, datoria sa, este de a face oamenii capabili să producă un rezultat comun, să ofere eficiență capacităților lor și să se asigure că punctele lor slabe nu contează. "
„Managementul este o noțiune globalizată și neclară. Poate desemna funcții de management, poate fi sinonim cu organizarea muncii, mobilizarea și gestionarea „resursei umane” sau, mai larg, poate cuprinde într-un mod sincretic aproape toate activitățile companiei care nu au legătură cu nu direct cu tehnică: gestionarea zilnică a tuturor tipurilor de neprevăzute care apar într-un departament sau atelier, supravegherea și mobilizarea unei echipe, relațiile cu alte sectoare ale companiei, organizarea și gestionarea timpului, chiar și gestionarea bugetului ... ”
conform lui Jean-Luc Charron și colab. (2014):
„Managementul este definit ca ansamblul tehnicilor organizaționale și de management pentru a conduce și a conduce acțiunile indivizilor.
Utilizarea acestuia [...] în raport cu termenul de management subliniază arta de a conduce, de a-i îndruma pe oameni să optimizeze resursele și să caute eficacitatea și eficiența tuturor aspectelor gestionării resurselor umane. [El] caută să-i conducă [cât mai bine] posibil [...] gestionând toate dimensiunile factorului „muncă” și factorului „cunoaștere”. [El] caută eficacitate și eficiență în recrutare, cariere, mobilitate, remunerare, gestionare [a acestora] prin instruire, motivație și participare, comunicare și relații sociale ”
Este vorba despre o nouă metodă de management emergentă din ce în ce mai adoptată în companii, în special cele dezvoltate pe modelul de start-up-uri , care rupe codurile și organizarea ierarhică piramidală pe principiul că opiniile, punctele de vedere și cunoștințele tuturor membrii unei echipe sunt interesanți. Acest tip de management îl plasează pe angajat în centrul companiei pentru a se îndrepta către un proces de complementaritate și câștig de eficiență. Se mai numește gestionarea consensului. În special, face posibilă lucrul la coeziunea echipei și, prin urmare, la optimizarea rezultatelor și a eficienței.
Această nouă metodă de management orizontal, rezultată din start-up-urile tehnologice din Silicon Valley , și care transformă complet metodele tradiționale de management, începe să fie adoptată de tot mai multe grupuri mari, precum Spotify . Se caracterizează adesea prin operarea în metode agile .
Anthony J. Evans face o paralelă între funcționarea statelor și cea a corporațiilor. Ea observă că, deși perioadele în care structura de putere a unui stat reflectă și își întemeiază constituția sunt relativ rare, nu același lucru este valabil și pentru întreprinderi. Acesta consideră că trebuie luate în considerare trei tipuri de decizii: deciziile operaționale, deciziile instituționale și deciziile constituționale. Deciziile constituționale sunt cele care specifică modul în care vor fi luate deciziile. Prin urmare, ele stau la baza celorlalte două. Într-o abordare antropologică, ea este interesată de momentele constituționale ale vieții companiilor, adică de momentele în care compania îngheață sau pune sub semnul întrebării modul în care vor fi luate deciziile în cadrul acesteia. „Constituția este, prin urmare, dispozitivul în jurul căruia membrii unei organizații se coordonează și în cadrul căruia antreprenorii pot conduce afacerea. Stabilește constrângerile în care autorizează în mod voluntar gestionarea resurselor lor. Dar, mai presus de toate, depășește explicarea regulilor care le guvernează funcționarea, studierea regulilor pentru schimbarea regulilor. "
Companiile gore-tex și Morningstar au reputația de a avea un astfel de management. În cazul acestuia din urmă, managementul său se bazează pe principii și condiții cheie, toate formalizate într-un document împărtășit tuturor angajaților.
Bernard Marie Chiquet definește un management constituțional formalizat: „Managementul constituțional nu este altceva decât un sistem managerial în care cei care au puterea, cel mai adesea liderii, adoptă o constituție pentru organizație, care guvernează modul de exercitare a puterii prin reguli și procese care se aplică tuturor, inclusiv ei înșiși. Acest sistem face posibilă trecerea de la o putere ierarhică la o putere constituțională care face drept, adică încadrată și distribuită conform regulilor de drept definite în constituția aleasă. Fiecare devine titularul anumitor puteri în funcție de rolurile lor, care sunt încadrate și limitate de politici care angajează pe toată lumea ” .
Holacrație este un exemplu de gestionare constituționale formale.
Este un mod de a conduce o afacere fără ierarhie. Strict vorbind, este management fără manageri. Toți angajații sunt pe picior de egalitate. Recrutările se fac într-o manieră colaborativă și o persoană aleasă de echipă este numită ca referent. Acest nou management ar permite diferiților angajați să câștige mai multă responsabilitate și să ia inițiativă.
Termenii „management” și „leadership” mențin o relație de enantiozemie , adică o categorie lingvistică destul de singulară de cuvinte care sunt, în funcție de context, fie sinonime, fie antonime.
În expresiile: „ stiluri de management ”, „stiluri de conducere”, „stiluri de comandă” etc., acestea sunt sinonime.
Angajați „absolut”, adică singuri, sau angajați sub forma „manager” și „lider”, acestea sunt antonime pe care practic toți autorii ( Warren Bennis , Kenneth Blanchard , Craig Hickman etc.) li se opun dihotomic.
Cauza principală a acestei enantiozemii este că conceptul de conducere este dublu, este atât o relație de putere, cât și o relație de încredere; și că, simultan, managementul este, de asemenea, un concept bidimensional, cuprinzând două dimensiuni, evidențiat de Rensis Likert și formalizat de Robert Blake și Jane Mouton în Grila lor managerială , - de fapt o paradigmă - cele de interes pentru bărbați - pentru fericirea lor , pe de altă parte , este motivația față , entuziasmul - și interesul pentru rezultate - pentru eficiență și eficiență. Cei doi termeni extremi: putere și eficiență sunt antonime. Cei doi termeni de mijloc: încredere și fericire (vezi Zappos , de exemplu) sunt sinonime.
John Kotter compară astfel managementul cu leadershipul:
Activitate | Management | Conducere |
---|---|---|
1. Creați un calendar | Planificare și bugetare | Indică direcția |
2. Crearea unei rețele umane | Organizare și recrutare | Cooperare și coaliție |
3. Executarea | Controlul și rezolvarea problemelor | Motivează și inspiră |
4. Rezultate | Producerea rezultatelor scontate | Produs al schimbării |
Opoziția dintre manageri și lideri este oficializată de Warren Bennis.
Managerul | Liderul |
---|---|
Managerul administrează | Liderul inovează |
Managerul este o copie | Liderul este un original |
Managerul gestionează activitatea de zi cu zi | Liderul dezvoltă inovații |
Managerul se concentrează pe sisteme și structuri | Liderul se concentrează asupra bărbaților |
Managerul folosește comanda | Liderul inspiră încredere |
Managerul are o viziune pe termen scurt | Liderul are o perspectivă pe termen lung |
Managerul întreabă cum și când | Liderul întreabă ce și de ce |
Managerul urmărește rezultatele | Liderul urmărește orizontul |
Managerul imită | Liderul creează |
Managerul acceptă statu quo-ul | Liderul îl provoacă |
Managerul este imaginea clasică a soldatului bun | Liderul este el însuși |
Managerul face ceea ce trebuie să facă | Liderul face ceea ce trebuie |
Chiar dacă desfășurarea acțiunilor colective a existat de când oamenii au trăit în societate, formalizarea managementului este relativ recentă.
A început între 1880 și 1920, când a apărut figura managerului salariat. Până atunci, de la revoluția industrială, liderii de afaceri erau în mare parte antreprenori sau moștenitorii lor. Cu toate acestea, unii dintre acești proprietari moștenitori preferă să delege conducerea companiilor lor angajaților instruiți pentru ocazie, ceea ce a determinat publicarea primelor lucrări specializate. Spre sfârșitul XIX - lea secol, Frederick Taylor propune conceptul de management științific . Aceasta se bazează pe descompunerea muncii în gesturi temporale elementare, care sunt organizate rațional pentru a forma un lanț de producție. Taylor a dorit să aplice principiile generale de îmbunătățire a productivității prin împărțirea muncii la firma pe care Adam Smith a subliniat-o (înaintea lui Platon la nivel corporativ). De asemenea, el împărtășește ideea cu Henry Ford că se pot obține randamente sporite pentru salarii bune.
În același timp, Henri Fayol oferă o abordare similară, cu aceeași preocupare pentru precizie și raționalitate, a administrației și a organizării birocratice. El înțelege că prețul bunurilor, fiabilitatea instrumentelor, aspectul locurilor de muncă și calitatea supravegherii sunt la fel de importante ca și cantitatea produsă de companie. Vorbim apoi despre administrația modernă, care era atunci și încă este astăzi baza oricărui manual de management. Aduce conceptele de sistematizare a muncii managerului, de la prognoză la control prin decizie. Recunoaștem apoi principiile managementului: organizare, comandă, coordonare și control. Astăzi, recunoaștem acești termeni mai degrabă în PODC: „Planificați, organizați, direcționați și controlați” (vezi Roata Deming ).
Din anii 1920, factorul uman a devenit o temă de cercetare pentru management. Mary Parker Follett îl introduce în gândirea managerială.
După anii 1930, în special cu opera lui Elton Mayo , managementul a fost inspirat de psihologie , luând în considerare efectul Hawthorne (efectul psihologic al obiectului unei atenții speciale). În anii 1950, lucrarea lui Douglas McGregor în psihologia socială care și-a propus teoria X și teoria Y asupra motivațiilor actorilor și organizațiilor, cele ale lui Herbert Simon care au aprofundat procesele decizionale prin raționalitate limitată , cele ale lui James March și Richard Cyert pe teoria comportamentală completează aceste prime abordări.
Analiza puterii de către sociologi precum Max Weber și Michel Crozier , apoi a strategiei companiei (managementul strategic fiind opus, cu o limită poroasă, managementului operațional ) au devenit în cele din urmă teme de management pe care autori precum Peter Drucker , Henry Mintzberg și Michael Porter printre alții , a participat la explorare. De fapt, abordările epistemologice ale managementului s-au diversificat foarte mult în aceeași perioadă.
Prin urmare, este posibilă aprofundarea acestei istorii a managementului prin distincția arbitrară între două abordări de management care se completează reciproc în următoarele articole detaliate:
Economia organizațiilor care derivă din economia generală. sociologia organizațiilor pentru toate abordările care sunt mai ușor de modelat.Managementul, incluzând aceste două domenii, caută prin acest amestec să se apropie nu întotdeauna de un model de afaceri tipic, ci adesea în cele din urmă de instrumentele de management pentru a îmbunătăți organizația. Managementul nu poate fi redus la gestionarea resurselor umane, ci mai general la managementul organizației .
Aceasta este , de asemenea , la începutul XX - lea secol , care sunt create cele mai multe școli de comerț pentru a instrui acești angajați lideri, mai întâi în Franța (achiziționarea în 1869 a ESCP , fondat în 1819 de Camera de Comerț și Industrie din Paris, crearea școlile din Le Havre și Rouen în 1871, de Marsilia și Lyon în 1872, de HEC în 1881, de EDHEC în 1906 sau de ESSEC în 1907), apoi în Statele Unite. United ( Tuck School of Business în 1900, Harvard Business School în 1908) și Canada (Facultatea de Afaceri a Universității McGill în 1906, HEC Montreal în 1907).
În 1911, inginerul american Frederick Taylor a propus conceptul de organizare științifică a muncii pentru a îmbunătăți productivitatea în fabrici, în special pentru lucrul pe mașini-unelte. Este vorba despre descompunerea lucrării în acțiuni elementare temporizate și organizate rațional. Odată ce metoda optimă este obținută (ceea ce Taylor numește cea mai bună cale ), ea poate fi predată tuturor lucrătorilor. Aceasta realizează o diviziune verticală a muncii, adică o separare între proiectarea și executarea sarcinilor.
Această diviziune verticală a muncii nu trebuie confundată cu diviziunea orizontală a muncii , care constă în specializarea indivizilor într-o sarcină specifică, așa cum a susținut Adam Smith în 1776 (și înaintea lui Platon la nivelul societății).
Prin urmare, Taylor nu este inventatorul muncii pe linia de asamblare, care va fi desfășurat pe scară largă din 1912 de către Henry Ford , prin combinarea diviziunii verticale a sarcinilor taylorismului cu diviziunea orizontală a muncii lui Smith.
În 1912, inspirându-se din organizarea muncii într-un abator din Chicago, antreprenorul Henry Ford a decis să combine separarea dintre proiectarea și executarea sarcinilor, rezultată din taylorism , cu specializarea foarte puternică a sarcinilor., De la Adam Smith . Așa se naște munca pe linia de asamblare. Deși frații Dodge au deja experimentat cu această abordare în urmă cu câțiva ani, prima masina care urmează să fie construit în număr mare pe o linie de asamblare este modelul Ford .
Sărirea competențelor care rezultă din această nouă organizare a muncii a forțat Ford să crească brusc salariile pentru a continua să atragă muncitori. În același timp, această creștere permite lucrătorilor să aibă o putere de cumpărare mai mare și, în cele din urmă, să cumpere automobilele pe care le produc. Aceasta se numește sistemul fordist .
André Citroën a vizitat fabricile Ford din Detroit în 1912 și a importat acest proces în Franța, mai întâi pentru a produce scoici în timpul primului război mondial, apoi pentru a fabrica automobile. El a fost urmat la scurt timp de Louis Renault .
În 1916, în lucrarea sa intitulată Administrație industrială și generală (1916), Henri Fayol , fost director general al unei companii siderurgice și fost consultant, a prezentat conducerea (pe care a numit-o „funcție administrativă” sau „administrație”) ca funcție. împreună cinci sarcini principale:
Potrivit lui Fayol, „funcția administrativă” poate fi rezumată ca cinci infinitivi „ POCCC ”:
Aceste principii de gestionare au fost preluate și simplificate în special de către analiștii calității (a se vedea Deming Wheel ) sub acronimul „ PODC ”: „Plan”. Organiza. Conduce. Control. ".
Opera lui Fayol este, de asemenea, prima care prezintă concepte fundamentale precum:
Alfred Sloan , inginer absolvit la Massachusetts Institute of Technology , a devenit președinte al General Motors în 1923, companie pe care a condus-o până în 1956.
Pentru a concura cu marele său concurent Ford , care la acea vreme era organizat în funcție de o structură funcțională (personalul era împărțit în funcții verticale mari: proiectare, producție, comercializare etc. ), Sloan a dezvoltat o structură divizionară : a reorganizat Generalul Motoare în jurul diviziilor transversale mai mult sau mai puțin autonome.
Fiecare dintre mărcile General Motors ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick și Cadillac ) devine astfel o divizie cu propriul departament de design, propriile fabrici și propria rețea de distribuție. În timp ce Ford a produs apoi în serii foarte mari un model aproape unic, Ford T , portofoliul mărcilor General Motors a fost conceput pentru a sprijini clientul în ascensiunea sa socială, de la cele mai populare vehicule ( Chevrolet ) până la cele mai luxoase ( Cadillac ), care evită concurența între divizii. Această organizație are un mare succes și permite General Motors să o depășească pe Ford în anii 1930 și chiar să devină timp de zeci de ani cea mai mare companie industrială din lume. Între anii 1940 și 1970, în special sub conducerea firmei de consultanță McKinsey , structura divizionară a fost adoptată de majoritatea marilor companii din lume.
În 1952, școala de afaceri a Institutului de Tehnologie din Massachusetts a fost redenumită Sloan School of Management în onoarea lui Alfred Sloan .
În 1967, memoriile sale au fost traduse în franceză.
Un francez autodidact care a emigrat în Statele Unite, Charles Bedaux a publicat în 1917 o carte despre îmbunătățirea productivității la locul de muncă, The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application . După succesul acestei lucrări, Bedaux a fondat o companie de ingineri consultanți. Metoda sa constă în special în măsurarea muncii în unități elementare (unități bedaux ), care sunt apoi numărate pentru a stabili remunerarea operatorilor utilizând un sistem de bonusuri.
Acest sistem este foarte reușit. Firma Bedaux lucrează în special pentru marile companii americane, inclusiv Ford și Standard Oil , unde concurează cu organizarea științifică a activității lui Taylor . În același timp, Bedaux deschide birouri în multe țări europene. În anii 1920, sistemul Bedaux a fost utilizat într-un număr mare de companii, în special în industria minieră, unde a fost utilizat pentru a calcula salariul pe sarcină.
Cu toate acestea, datorită atitudinii controversate a lui Charles Bedaux în timpul celui de-al doilea război mondial, sistemul său a fost abandonat la Eliberare.
Președinte al Companiei de telefon din New Jersey Bell din 1927, Chester Barnard a publicat The Function of the Executive în 1938 , în care a insistat asupra necesității cooperării în cadrul organizațiilor.
Potrivit acestuia, pentru a asigura această cooperare, liderul trebuie mai întâi să se asigure că definește obiective cunoscute de toți și stabilește un sistem de comunicare intern cât mai clar posibil. În acest sens, el se alătură unor principii expuse de Henri Fayol .
Barnard a fost, de asemenea, interesat de autoritate și motivație, în conformitate cu lucrarea lui Mary Parker Follett .
În anii 1940 și 1950, Barnard a condus mai multe organizații de cercetare americane (inclusiv Fundația Rockefeller și Fundația Națională pentru Științe ).
Managementul participativ pe obiective
14 Principiile managementului în afara crizei , 1988.
Cele 45 de prescripții ale sale în Le Chaos Management (1988).
Activitatea Institutului de socio-economie al companiilor și organizațiilor pe care a fondat-o pe „managementul socio-economic”.
Ca desfășurare a acțiunii colective, managementul își extrage sursele din mai multe domenii de cunoaștere:
În general, cercetările de management cele mai apropiate de psihologie sunt grupate sub denumirea de comportament organizațional și sunt dedicate în mod special motivației și autorității.
Din anii 1920, Mary Parker Follett a introdus factorul uman în gândirea managerială.
În anii 1930, Elton Mayo , a definit efectul Hawthorne (fiind subiectul unei atenții speciale influențează semnificativ comportamentul indivizilor la locul de muncă). Mayo devine astfel precursorul a ceea ce a devenit cunoscut sub numele de școala relațiilor umane , centrată pe relațiile dintre indivizi în cadrul organizațiilor.
În anii 1940, pentru a studia mai bine motivația indivizilor la locul de muncă, Abraham Maslow a stabilit o ierarhie a nevoilor umane. Potrivit lui, există astfel cinci niveluri de nevoi, fiecare nivel apărând atunci când cel care îl precedă a fost satisfăcut:
Această ierarhie a nevoilor a fost reprezentată ulterior sub forma unei piramide (vorbim astfel despre piramida sau nevoile lui Maslow ), dar această reprezentare oferă o viziune prea simplistă, chiar eronată, a modelului lui Maslow: piramida este închisă ceea ce implică o posibilitate de satisfacere a tuturor nevoilor), nevoile par din ce în ce mai puțin importante (în timp ce nevoile fiziologice sunt mai ușor satisfăcute), trecerea de la o nevoie la alta este prea bruscă și o singură nevoie poate fi motivantă la ori. Cu toate acestea, această reprezentare piramidală a fost utilizată pe scară largă în afaceri, deoarece sugerează că ar fi suficient să se identifice categoria nevoilor resimțite de un angajat pentru a-i trezi mecanic motivația. Realitatea (și modelul lui Maslow în sine) sunt evident mai complexe.
În anii 1960, Frederick Herzberg a arătat diferența dintre ceea ce el a numit factori motivaționali (care măresc motivația: interesul pentru sarcină, considerație) și factorii de igienă (care reduc nemulțumirea: condițiile de muncă, salariul). Acești doi seturi de factori vor fi redenumiți ulterior motivație intrinsecă și motivație extrinsecă și studiați de psihologi ca Edward Deci.
Fenomenele puterii în cadrul organizațiilor au fost studiate în special de sociologi precum Max Weber și Michel Crozier .
Max WeberÎn 1921, în lucrarea sa postumă Economy and Society , economistul și sociologul german Max Weber a prezentat birocrația ca o formă de organizare caracterizată prin respectarea procedurilor raționale: recrutarea pe baza competențelor, definirea precisă a sferelor de responsabilitate ale fiecărui post, indiferent de persoana care o ocupă, supunere autorității în cadrul strict al funcției, remunerație în funcție de grad, avansare prin vechime sau concurență, control strict al activităților. Întrucât aceste proceduri se aplică tuturor, inclusiv liderilor, birocrația poate fi văzută ca un bastion împotriva abuzului de putere, a arbitrariului sau a nepotismului. Cu toate acestea, dacă Weber accentuează superioritatea birocrației față de modurile tradiționale de organizare, el subliniază, de asemenea, că aceasta poate restrânge inițiativa și, în cele din urmă, amenință dinamica capitalismului.
Michel crozierÎn cartea sa The Bureaucratic Phenomenon , publicată în 1964, sociologul francez Michel Crozier arată că birocrația rațională descrisă de Max Weber prezintă de fapt disfuncționalități, datorită strategiilor puse în aplicare de actori pentru a le asigura puterea. Crozier continuă această demonstrație în lucrarea pe care a publicat-o cu Erhard Friedberg în 1977, Actorul și sistemul . Această carte prezintă teoria actorului strategic , conform căreia membrii unei organizații se abat în mod semnificativ de la rolul lor oficial pentru a crea sau păstra zone de incertitudine care sunt tot atâtea marje de negociere în relațiile de putere. Un tehnician poate căuta astfel să ascundă instrucțiunile de utilizare a unei mașini pentru a fi singurul care știe să o folosească. La fel, aplicarea mai mult sau mai puțin strictă a regulilor, la fel ca alegerea între mai multe reguli aplicabile, permite actorilor să aibă o putere care nu este prevăzută în mod formal de organizație. Toate acestea duc la punerea în discuție a legitimității raționale a birocrației.
În 1947, în cartea sa Comportament administrativ , economistul și sociologul american Herbert Simon a demonstrat că raționalitatea absolută a indivizilor, una dintre ipotezele cheie ale teoriilor economice clasice (care postulează capacitatea actorilor economici de a determina soluții optime pentru a le maximiza utilitate marginală) este un mit. Oferă o viziune mai realistă, raționalitate limitată , care rezultă dintr-o serie de prejudecăți cognitive și care are ca rezultat obținerea de soluții satisfăcătoare.
Pentru munca sa, Simon a primit „Premiul Nobel” în economie în 1978 .
James marcheazăÎn 1958, James March , profesor la Universitatea Stanford , a publicat împreună cu Herbert Simon lucrarea Organizații , care definește o organizație ca „un set de indivizi sau grupuri de indivizi în interacțiune, având un scop colectiv, dar ale cărui preferințe, informații, interese și cunoștințe poate diverga ”.
March a publicat apoi în 1963 cu Richard Cyert o teorie comportamentală a firmei , care descrie limitele raționalității organizațiilor: mai degrabă decât să funcționeze într-o manieră armonioasă și cooperantă, acestea sunt alcătuite din subseturi care de cele mai multe ori caută să aplice prestabilit rutine și evacuarea problemelor ridicate de ierarhia lor. Cu toate acestea, reușesc să lucreze pentru că au un surplus de resurse, numit slack . Pentru luna martie, o organizație care funcționează bine are o reducere a abilităților obișnuite, iar liderii au în esență un rol reprezentativ.
În cele din urmă, în 1972, împreună cu Johan Olsen și Michael Cohen, March a definit teoria coșului de gunoi care arată că în cadrul organizațiilor descrise ca anarhii organizate , deciziile rezultă din întâlnirea fortuită dintre patru fluxuri: oportunități de alegere, participanți, factorii de decizie și gata- furnizori de soluții create. Continuând munca lui Herbert Simon , acest model este radical opus noțiunii de raționalitate absolută și dimpotrivă postulează că deciziile rezultă cel mai adesea din întâmplare.
Peter DruckerCu un doctorat în drept, Peter Drucker , un american austriac naturalizat, a devenit consilier al lui Alfred Sloan la General Motors în timpul celui de-al doilea război mondial.
Apoi a început o lungă carieră ca consultant în management și organizație pentru cele mai mari companii americane, ceea ce l-a determinat să scrie numeroase cărți, inclusiv Concept of the Corporation , The Practice of Management în 1954 și The Effective Executive în 1966.
Pentru Drucker, prosperitatea societății americane poate fi explicată prin dezvoltarea managementului, pe care el îl consideră un umanism și o artă liberală . Marcat de nazism în tinerețe, el crede, de asemenea, că este mai bine să ai încredere în inițiativa liderilor de afaceri decât în structurile de stat.
Henry MintzbergUn inginer de formare, canadian Henry Mintzberg a susținut teza de doctorat în management la Sloan School of Management din Massachusetts Institute of Technology în 1964. În lucrarea sa teza, el ori activitatea de manageri și lideri, pentru a descrie natura exactitatea sarcinilor lor, marcate de fragmentare, neprevăzut și discontinuitate.
După ce a devenit profesor la Universitatea McGill din Montreal, în 1979 a propus în cartea sa Structura și dinamica organizațiilor o tipologie a organizațiilor dezvoltate din mecanisme de coordonare a sarcinilor (vezi secțiunea Organizație ).
Apoi a devenit interesat de putere în organizații, apoi de strategia de afaceri și de formare în management, ceea ce l-a determinat să critice programele de MBA ale marilor universități americane, în special pe cel al Harvard Business School .
În 2014, a publicat Manager - L'essentiel , lucrare în care a preluat abordarea tezei sale de doctorat pentru a observa îndeaproape sarcinile unei serii de manageri.
Francois DupuyOrganizațiile Sociolog , François Dupuy (1947) în cartea sa , a pierdut în Management (2011) că societățile sunt la începutul XXI - lea secol, pe cale de a pierde controlul de sine atunci când puterea ar dispersa nivelul de intermediari și interpreți. Conduși de concurență, managerii încearcă apoi să recâștige controlul prin implementarea „proceselor” și „rapoartelor”, producând un rezultat opus efectului scontat: cu cât deciziile sunt multiplicate, cu atât mai puțin controlul. El arată astfel în sondajul său că, în multe companii, problema de astăzi este de a reconstrui un control minim al managementului și al managerilor săi asupra organizației și a personalului acesteia.
În continuare, Falimentul gândirii manageriale (2015), el caută să demonteze mecanismele sărăcirii gândirii manageriale și să arate amploarea consecințelor pentru companii, în special din cauza ignoranței persistente a realizărilor științelor sociale .
Cele mai economice ale organizațiilor se straduieste sa lege aceste cu economia generală. În microeconomie de la o analiză de piață sau chiar de cercetare de piață pe care le deduce funcțiile matematice . Se caută să precizeze condițiile de echilibru între cerere și ofertă pe piață utilizând un instrument matematic, luând în considerare, pe cât posibil, raționalitatea limitată a actorilor din situațiile de piață . Este situat în principal în afara companiei, care este doar un jucător de piață. După cum a putut să sublinieze Henry Mintzberg , cu cât situațiile devin mai reale, cu atât lucrarea matematică trebuie să devină mai intensă, mai lungă și mai costisitoare. Care este inversul intenției conducerii. Aceasta se află în compania care trebuie gestionată optim, chiar dacă Herbert Simon a demonstrat că această căutare pentru optimizare face parte dintr-o raționalitate limitată. Rămâne faptul că microeconomia poate rămâne un instrument pentru companiile foarte mari și mai ales pentru statul care caută să efectueze studii ad hoc bazate pe studii de piață, permițând apoi dezvoltarea unor funcții explicative ale modificărilor prețurilor și cantităților produse și schimbate.
Fayol a fost primul care a descompus funcția administrativă (management) în „elemente” care apoi erau numite „funcții” ale managementului (planificare, organizare etc.) care trebuie distincte clar de funcțiile afacerii (producție) , marketing, finanțe, resurse umane etc.).
El a distins, după reflecție (este sau nu comanda un element al administrației?), 5 elemente. Mulți autori văd doar patru. Un autor vede șapte.
Însă, un fapt destul de excepțional a adus o oarecare confuzie în acest domeniu: cartea sa - în ediția Dunod din 1970, cu tabele pliate colorate, foarte utile pentru a înțelege importanța relativă a diferitelor capacități necesare diferitelor categorii de agenți.: Acționari , consiliul de administrație , conducerea și personalul acestuia , șefii de departamente, șefii de divizie etc; lucrătorilor, angajaților, ajutoarelor și gardienilor unei mari companii - este foarte dificil de consultat. Colectivul lui Nicole Aubert et al., Management , PUF, 1991, se referă la ediția din 1979.
Potrivit lui Henri Fayol , funcțiile managementului sunt previziune , organizare , comandă, coordonare și control.
„Provident”„Previziunea” constă în stabilirea obiectivelor și determinarea acțiunilor pentru realizarea acestora (care trebuie comparate cu noțiunea modernă de strategie de afaceri).
OrganizareA doua funcție a managementului, organizația , constă în specializarea persoanelor (după funcție, pe produs, după client, după zona geografică, după timpul de lucru, după proces etc. ) și în coordonarea activităților acestora (prin ierarhie, proceduri, bugete, calificare, colaborare).
PoruncăPrin definiție, managerul este responsabil pentru munca subordonaților săi. În ochii lor, el trebuie să aibă, prin urmare, suficientă legitimitate pentru ca aceștia să-și accepte autoritatea, să le asigure motivația și să își poată orienta munca colectivă în direcția obiectivelor definite.
Puterea (analizată în special de sociologia organizațiilor ), motivația (analizată în special de comportamentul organizațional ) și raționalitatea (analizată în special de teoria organizației ) constituie, prin urmare, componente esențiale ale profesiei manageriale.
Potrivit lui Henri Fayol , marele antreprenor ar trebui să aibă următoarele calități:
Pentru Henri Fayol , „A coordona înseamnă a aduce armonie între toate acțiunile unei companii, astfel încât să faciliteze funcționarea și succesul acesteia; este, pe scurt, să dai lucrurilor și să acționeze proporțiile potrivite, să adaptezi mijloacele la obiectiv ”. Pentru a face acest lucru, acesta stabilește o serie de principii pentru coordonarea sarcinilor:
Controlul este definit ca revizuirea prin care se asigură că rezultatele sunt în concordanță cu obiectivele și care poate oferi, dacă este necesar, ajustările necesare pentru a reorienta companiei către obiectivele sale.
Controlul constă dintr-o serie de pași:
Locotenent colonel în armata engleză în timpul primului război mondial. Cărți: 1937, 1972.
Șapte principii fundamentale de administrare. Vezi: Scheid, 1980, p. 85-89 .
1947. Vede șapte. Acronim POSDCORB /
În 1977, Newman și Warren ignoră funcția de coordonare.
În anii 1990, Mintzberg a aprofundat funcția de coordonare.
Strategia de afaceri este alegerea orientării pe termen lung a afacerii și opțiunile care îi permit să se încadreze în mediul său. Prin urmare, constituie arta de a conduce organizația și oamenii companiei dintr-un punct de vedere extern și pe termen lung. Definirea unei strategii constă în determinarea obiectivelor și obiectivelor de urmărit, în alegerea acțiunilor de implementat, precum și a resurselor de mobilizat. Luarea deciziilor este precedată de o fază de diagnostic și urmată de o fază de implementare. Strategia poate fi luată în considerare la două niveluri: formularea strategică și managementul strategic. Scopul formulării strategice este de a structura procesul de gândire al managerilor pentru a ajunge la alegeri strategice. Managementul se referă la condițiile de implementare a acestor alegeri și organizarea acțiunilor colective care vor face posibilă obținerea performanței scontate.
Problemele trebuie rezolvate „durabil”, adică poziționează compania în condiții în care performanța crescută este mai probabilă. De aici și importanța strategiei care poate asigura capacitatea companiei de a anticipa. În practică, strategia implică de obicei planificarea acțiunilor pentru a atinge obiective specifice pe o perioadă de timp. Toate instrumentele de gestionare de zi cu zi îi vor permite managerului să atingă obiectivele definite în cadrul viziunii strategice a companiei. Fiecare mică decizie luată cu privire la planul financiar, economic, de marketing, pentru clienți și alte planuri face parte dintr-un întreg mai mare pe care îl vom numi management operațional. Managementul trebuie să rămână conștienți de limitele puterii de predicție a strategiei referitoare la orice luare a deciziilor (auto-realizare a strategiei, dificultăți în obținerea schimbării acceptate , etc. ) și de costul său.
Departamentul Strategie decide cu privire la ofertele pe termen lung și, prin urmare, cu privire la activitățile companiei care vor genera satisfacția clienților, cu cea mai bună marjă, cel mai bun potențial și minimul de risc. Departamentul Strategie participă la deciziile de politică industrială la nivelul unei țări, a unei regiuni etc. Departamentul de strategie este conștient de organizațiile de cercetare și politica de stat în ceea ce privește aceste organizații și orientarea lor în ceea ce privește cercetarea.
Guvernare este un set de mecanisme care aliniază realitatea unei organizații de operare pe obiectivele care îi sunt atribuite. Așteptările părților interesate și conflictele cu privire la obiectivele care trebuie atribuite organizației pot apărea în afara structurilor de guvernanță tradiționale ( adunarea generală , consiliul de administrație și conducerea generală). În acest sens, construcția prin management a structurilor de guvernanță este deosebit de complexă.
Managementul solicită auditul intern și controlul managementului pentru a colecta, procesa, raporta și valida informațiile de management. Aceste informații, esențiale pentru conducerea organizației , contribuie, de asemenea, la reducerea asimetriei informațiilor între părțile interesate. Prin această reducere, este posibil, prin urmare, să se prevadă o reducere a conflictelor și a relațiilor de putere în cadrul companiei, care sunt uneori o sursă de ineficiență. Compania își poate asigura coeziunea și consistența prin conectarea proceselor la diferiți actori . Modelul Balanced Scorecard ( Balanced Scorecard ) este un exemplu de abordare formalizată pentru a integra și gestiona simultan diferitele aspecte ale unui proces.
Compania are o responsabilitate prin deciziile pe care le ia și acțiunile pe care le implementează. Dar această responsabilitate trebuie făcută vizibilă și prin informațiile pe care compania le transmite diferitelor părți interesate. Ca orice responsabilitate, se bazează pe luarea în considerare a eticii în relațiile cu ceilalți.
Într-adevăr, comportamentul managerilor are repercusiuni directe asupra subordonaților lor și, astfel, asupra rezultatelor companiei. Astfel, de la începutul secolului al XX-lea, managementul a analizat repercusiunile care decurg din tipurile de conducere.
Pentru a dezvolta acest tip de management, Fair Management acoperă un anumit număr de practici de management bazate pe principiul unui echilibru echitabil între performanța economică și operațională a companiei și dezvoltarea personală la locul de muncă. Aceasta plasează persoana umană în centrul preocupărilor companiei, oferind un tratament corect, respectând drepturile fiecăruia și purtător de bunăstare socială.
Unul dintre obiectivele managementului este managementul organizării companiei pentru a genera sinergii printr-o anumită aliniere strategică . Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să coordonați fluxurile fizice și intangibile care traversează compania. Fluxurile fizice materiale sunt în mod normal responsabilitatea departamentului de logistică . Departamentul de resurse umane gestionează fluxul de capital uman . Fluxurile de informații, prin natura lor intangibile, sunt sub responsabilitatea departamentului sistemelor informaționale ( DSI ) care gestionează gestionarea sistemului informațional al companiei și asigură urbanizarea sistemului informațional . În gestionarea sistemului informațional, gestionarea datelor se referă în mod specific la resursele digitale .
Printre serviciile IT ale companiilor mari, ERP (Enterprise Resource Planning) sau ERP ( Integrated Management Software ) permit managementul general al unei companii . Într-adevăr, aceste instrumente oferă o acoperire de management care cuprinde toate serviciile unei companii. Acestea sunt disponibile, atât pentru companii foarte mari, cât și pentru IMM-uri / IMM-uri datorită creșterii standardizării sistemelor și, prin urmare, a unei reduceri semnificative a prețului de achiziție și de întreținere. De asemenea, este posibil, bazându-vă pe o arhitectură orientată spre servicii, să comunicați într-un mod flexibil și să realizați o cuplare a sistemelor ERP (dedicate IMM-urilor / IMM-urilor sau filialelor) și un ERP central care să acopere întreaga afacere. Interesul acestor sisteme este în primul rând o standardizare prin integrarea și dematerializarea informațiilor. Într-adevăr, scopul creării unei baze de date este, mai presus de toate, crearea unicității informațiilor în ceea ce privește formatul și, uneori, centralizarea datelor (în raport cu nivelul de securitate sau calitate negociat între întreprinderi și așteptat de sistem: atunci este necesar să crească nivelul de redundanță a informațiilor pentru a limita riscul sau scăderea calității serviciului ). Sistemul necesită, de asemenea, punerea în comun a proceselor de afaceri prin exercitarea interoperabilității așteptate. Cu toate acestea, acest lucru are și un cost în ceea ce privește parcul de echipamente (necesitatea puterii de calcul, capacitatea de stocare a depozitelor de date , vârsta medie a serverelor) și parcul de aplicații (numărul sistemelor tehnice și complexitatea interconectării). Alegerea unui sistem informațional integrat este, prin urmare, la baza problemei externalizării . Această funcție ar trebui externalizată din cauza costului și a nivelului de expertiză așteptat? Alegerea trebuie pusă în perspectivă cu nivelul de dependență și pierderea confidențialității implicat de externalizarea sistemului informațional și pierderea oportunității în ceea ce privește creșterea valorii companiei.
În cadrul managementului, finanțele sunt un domeniu de management al cărui obiect este caracterizat la nivel strategic printr-o căutare pentru optimizarea valorii companiei și, prin urmare, în special a interesului furnizorilor de capital. Această distincție, în comparație cu alte domenii de management, permite finanțelor prin utilizarea unor postulate specifice ( HEM , de exemplu , ...) pentru a putea lua decizii de la modele nematematizate și , prin urmare , utilizate pe scară largă la mai mici costuri. , Menținând în același timp un nivel ridicat de relevanță. Finanțarea comportamentală în perspectivă acest punct prin nota existenței unor prejudecăți cognitive. Ceea ce caracterizează cu adevărat finanțarea din alte instrumente de management este faptul că urmărește să furnizeze informații direcționate nu sistematic intern, ci mai degrabă către anumiți actori în cadrul guvernanței corporative . Prin urmare, scara analizei nu este întotdeauna aceeași, cu un motiv întemeiat. Această problemă își asumă sensul deplin în companii cu strategii sau organizații complexe (subcontractanți, structuri politizate etc.) care necesită mai ales abordări nefinanciare. În plus, finanțarea se caracterizează prin utilizarea tradițională a analizelor bazate pe risc și a fluxurilor de numerar pentru a evita anumite iluzii financiare și alte prejudecăți de măsurare. În cazul analizei financiare de grup, va fi necesar să se efectueze retratări semnificative care pot ajunge la creșterea considerabilă a costului controlului părților interesate.
Există nu mai puțin de 230 de așa-numitele școli de afaceri și management în Franța. Aceste școli sunt private sau sunt conduse de camere de comerț și industrie . Cei mai mulți dintre ei își concentrează pregătirea pe practică. Acestea oferă o deschidere la nivel internațional, cum ar fi ESCP Europe sau ICS Paris, grație integrării studenților străini sau a cursurilor în afara granițelor. Alții, precum HEC Paris, oferă programe de educație continuă cu sistemul MOOC , în timp ce unii dintre ei se bazează în totalitate pe antreprenoriat pentru a stimula economia și a sprijini liderii de proiect în crearea afacerii lor.
IAE sau Institutele de administrare a afacerilor , numite acum școli de management universitar , sunt structuri de formare similare, dar depind de universități . 35 IAE exista în 2015, grupate într-o rețea pentru schimbul de bune practici, iar cei mai vechi membri ai acestei rețele au fost fondați în anii 1950 . Majoritatea au acțiuni internaționale, unele IAE numărând chiar mai mulți studenți în străinătate decât pe teritoriul național. În cele din urmă, ca componente ale universităților, toate au o componentă de cercetare dezvoltată în mare măsură.