Raymond-Alain Thietart

Raymond-Alain Thietart Imagine în Infobox.
Naștere 14 ianuarie 1944
Frumos
Naţionalitate limba franceza
Instruire Institutul Național de Științe Aplicate din Lyon (1967), Facultatea de Științe Economice și Afaceri (1969) și Universitatea Columbia (M. Phil și doctorat. 1974)

Raymond Alain Thietart , născut la Nisa pe14 ianuarie 1944, este un academician francez . Este autorul a opt cărți despre strategie și management corporativ și a peste o sută de articole din același domeniu. Munca și învățăturile sale se concentrează în principal pe teoria organizațională și managementul strategic.

Biografie

Studii

Raymond Alain Thietart este absolvent al Institutului Național de Științe Aplicate din Lyon (1967), al Școlii Superioare de Științe Economice și Comerciale (1969) și al Universității Columbia (M. Phil și doctorat. 1974).

Cariera profesionala

Este profesor distins la ESSEC Business School (Paris-Singapore) din 2007 și membru al Academiei de Management. A fost în trecut profesor universitar în științe de management la universitățile din Caen Normandie (1979-1981), din Paris-Ouest-Nanterre-La-Défense (1981-1984, 1985-1988), din Paris-Dauphine (1988 -2007 ), profesor invitat la Școala de Management Sloan de la MIT (1984-1985), profesor afiliat la Institutul European pentru Studii Avansate în Management  (en) (1978-1982).

Raymond Thietart face parte din generația de profesori-cercetători francezi în management instruiți în Statele Unite la începutul anilor 1970 sub conducerea Fundației Naționale pentru Educația Managementului Afacerilor (Fnege) și a Fundației Ford în cadrul Programul Doctorat Fellows in Management Education ”. La întoarcerea din Statele Unite, unde era bursier al Fundației Ford și savant Fullbright, a dedicat o parte semnificativă a activităților sale universitare formării tinerilor cercetători în domeniul științei managementului. El supraveghează treizeci și cinci de teze și autorizații pentru supravegherea cercetării, coordonează mai multe grupuri de formare doctorală, inclusiv cea din „Marketing și strategie” a Universității din Paris-Dauphine (1988-2007) și programul de doctorat al ESSEC (2007). -2012) , organizează seminarii și ateliere de cercetare doctorală în Franța în cadrul Centrului European de Formare în Management Avansat (CEFAG) pe care l-a condus în perioada 2001-2004 și la Bruxelles, împreună cu Igor Ansoff , în cadrul Institutului European de Studii Avansate în Management (EIASM) ). Împreună cu activitatea de formare pentru tinerii cercetători, activitatea sa științifică combină organizarea, diseminarea și crearea de cunoștințe.

În domeniul organizării, a stat din 1986 până în 1988 în consiliul de administrație al Institutului de Științe de Management (TIMS), care a devenit de atunci Institutul de Cercetări Operaționale și Științe de Management (INFORMS), una dintre cele mai importante asociații internaționale din domeniul științelor managementului. În 1993, împreună cu Michel Berry și Jean-Claude Thoenig , a participat la fondarea Școlii de Management din Paris, a cărei funcție a fost unul dintre vicepreședinți până în 2000. În 2001, a fost ales președinte al Asociației Internaționale a Strategiei Management (AIMS), o asociație care reunește cercetători francofoni în strategie și management.

În domeniul diseminării, a participat și participă în mod activ pentru unele dintre ele la comitetele de redacție ale revistelor, inclusiv Organizația Științei , unde a fost editor principal în perioada 1994-1998, jurnalul de management strategic unde a stat creație în 1980, Revue française de gestion, unde a fost în consiliul de redacție până în 2015, Entreprises et Histoire , Long Range Planning , Canadian Journal of Administrative Sciences , Strategic Organization , M @ n @ gement , prima revistă electronică de cercetare în open managementul accesului, fondat de Bernard Forgues, Véronique Perret și Sandra Charreire, pe care l-a ajutat să-l dezvolte în 1997 cu William H. Starbuck  (în) și Andrew Pettigrew  (în) în cadrul primului „consiliu consultativ”, Studiile Management și organizare , Management internațional , Cercetare în științe de management , Cuadernos de Economie și Direcția Empresa , Sistemul informațional și management , Jurnalul o f Strategie și management , Harvard-L'Expansion . În cele din urmă, timp de zece ani, a regizat o colecție de cărți dedicate strategiei și managementului la McGraw-Hill.

În domeniul creației, el contribuie la studiul sistemelor dinamice complexe (Dinamica umană, proces haotic organizațional, dinamică strategică), forme de strategii eficiente în funcție de contextul lor (ciclul de viață, declin, diversificare), procesul de luare a deciziilor strategice ( strategie mixtă, rolul întâmplării și inevitabilității în luarea deciziilor strategice, strategie interrelativă dinamică, informații strategice), management organizațional (management, lideri, organizare reciprocă, management al inovației, externalizare, strategie și structură) și metode de cercetare

Contribuții academice

Sisteme dinamice complexe

Dinamica umană

Thietart oferă un model de om într-un context de lucru. Lucrările sale urmează din cea a MIT System Dynamics Group, fondată la începutul anilor șaizeci de Jay W. Forrester . Se bazează pe dinamica sistemului și folosește limbajul Dynamo pentru a simula modelul. Modelul său de sistem uman este alcătuit din cinci subsisteme care interacționează. Subsistemele sunt:

Fiecare dintre aceste subsisteme este alcătuit din multiple acțiuni și bucle de feedback. Simularea se efectuează într-un context de lucru în care oamenii sunt supuși diferitelor tipuri de control. Deși mai bogat și mai complex decât reprezentările anterioare ale comportamentului individual, omul lui Thietart rămâne totuși un om hotărât, așa cum ne amintește Jacques Lesourne în prefața cărții „dinamica omului la lucru” publicată în 1977. Cartea marchează totuși un aspect important pas, deși criticat, în reprezentarea științifică a omului într-un context de lucru și, potrivit lui Jean-Louis Le Moigne, „ne îmbogățește fără îndoială cunoștințele despre comportamentul uman în societate. "

Organizarea haotică

Potrivit lui Thietart și Forgues, într-un articol seminal din 1995, propun că organizațiile sunt organizații potențial haotice, sisteme dinamice neliniare . În cadrul sistemului organizațional, forțele interacționează:

  • forțe de stabilitate sau feedback negativ , cum ar fi cele care contribuie la controlul, planificarea sau structura organizației și forțe de instabilitate sau feedback pozitiv , cum ar fi cele induse de inițiativa individuală sau de inovație.

Combinația acestor forțe este cea care împinge organizația spre haos . Haosul nu este luat aici în sensul său metaforic, ci în definiția sa matematică. Comportamentul aparent dezordonat pe care îl observăm uneori în organizații este de fapt indus de relații simple și deterministe. Aceste relații simple sunt cele care pot exista, de exemplu, între inovație, care creează instabilitate, și control care duce la stabilitate. Din tensiunea dintre forțele de stabilitate și instabilitate poate apărea haosul. Într-o situație de haos

  • prognoza devine atunci imposibilă, cu excepția termenului foarte scurt
  • replicarea practicilor de succes din trecut este în cel mai bun caz ineficientă pentru viitor

Forțele în joc sunt totuși funcționale în măsura în care cele care împing ordinea (control, planificare, structură) dau un sens care favorizează acțiunea. Cei care promovează schimbarea (inițiativele managerilor, inovația, asumarea riscurilor) pregătesc organizația pentru un viitor necunoscut. Provocarea managementului constă atunci în găsirea unui mediu fericit între aceste forțe opuse. Media de aur, de exemplu, este de a implementa abordări incrementale, procedând pas cu pas acolo unde este posibil, pentru a îmbunătăți predictibilitatea. Mediul fericit este, de asemenea, să lase organizația să-și găsească propriul drum prin experimentare care oferă răspunsuri la un viitor necunoscut. Pe scurt, după cum spune Karl Weick , „să faci ceea ce ai făcut întotdeauna este necesar în adaptarea pe termen scurt. A face ceea ce nimeni nu a făcut niciodată este necesar în adaptarea pe termen lung și ambele sunt necesare simultan ”.

Dinamica strategică

Thietart abordează aici una dintre întrebările centrale în ceea ce privește strategia, și anume dacă liderul poate acționa atunci când alege. Așa cum spune Sun Tzu : „Cel care știe când să lupte și când nu ar trebui, va învinge”. „Când” este crucial în implementarea strategiei. Dar în ce măsură poate liderul să aleagă timpul și, în consecință, dinamica strategiei sale? Acesta este obiectul studiului aprofundat al unei companii pe o perioadă mai mare de patruzeci de ani, care arată că, deși „strategul” (agentul) este parțial la originea dinamicii și, prin urmare, a timpului, strategiei, evoluția acestuia din urmă, atunci când nu se datorează simplei șanse, este în mare măsură auto-organizată și fundamentată în trecut. Rezultatele pun sub semnul întrebării ideea conform căreia acțiunea strategică și în special temporalitatea acesteia rezultă din singura alegere deliberată a liderului. Pe de altă parte, acestea arată că evoluția strategiei este rezultatul unei combinații complexe între voință, șansă, determinism și autoorganizare, oferind dovezi empirice lucrării sale cu Mark de Rond  ( fr ) . Cu excepția perioadelor de mare stabilitate, strategul are puțin control direct asupra momentului în care trebuie să acționeze. Pe de altă parte, el poate alege conținutul strategiei sale și succesiunea acțiunilor pe care își propune să le întreprindă. De asemenea, poate, prin organizarea acțiunilor sale, să aibă o influență asupra dinamicii generale a strategiei. Cu cât acțiunile sunt mai organizate, așa cum este posibil atunci când contextul economic este favorabil și compania își exploatează realizările, cu atât dinamica este mai stabilă. În schimb, lipsa de organizare a acțiunilor, cum ar fi atunci când compania explorează un domeniu nou, duce iremediabil la dezordine. Un grad intermediar de organizare a acțiunilor favorizează fenomenele de apariție autoorganizate.

Mișcări strategice

externalizarea

Thietart și Jain abordează două teme importante aici:

  • decizia de a face sau a făcut
  • dinamica concurențială dintre companii și impactul acesteia asupra deciziei de externalizare

În prima lor temă, ei propun ca capacitățile strategice ale companiilor să modifice pragul de la care se ia o decizie de externalizare. Datorită capacităților specifice ale anumitor companii, se modifică granița dintre guvernarea de către piață (externalizare) și cea de ierarhie (internalizare). Procedând astfel, ele combină teoria resurselor cu cea a economiei costurilor de tranzacție . În a doua temă, studiază dinamica competitivă dintre companii și impactul acesteia asupra deciziilor de externalizare. Într-o simulare a companiilor concurente, acestea arată că externalizarea implementată de o companie influențează performanța relativă a altor companii, inițind astfel o succesiune de externalizare - cascade - care se poate extinde la resursele care constituie nucleul chiar și din comerț.

Inovaţie

Două teme sunt studiate de Thietart, prima cu Horwitch, se referă la una dintre provocările structurale majore cu care se confruntă companiile de înaltă tehnologie, și anume gradul de interdependență în și între domeniile de activitate strategică.Oportunitatea de a crea mici unități antreprenoriale, autonome, inovatoare. face parte dintr-o preocupare structurală mai generală. Acoperind un eșantion de peste 600 de domenii strategice de activitate , studiază interdependențele în ceea ce privește integrarea pe verticală, partajarea resurselor și eforturile de marketing bazate pe performanță (cota de piață și profitabilitatea). Ele arată că această interdependență este o funcție a activității și a obiectivului dat acesteia. De exemplu, pentru companiile cu portofolii multiple, vor fi necesare mai multe niveluri de interdependență. C&D centralizat, pe de o parte, va fi adecvat pentru activitățile tradiționale. Pe de altă parte, o mare autonomie va fi mai potrivită activităților antreprenoriale. A doua temă, cu Xuereb, tratează procesele cognitive, birocratice, strategice și organizaționale pe care firmele le utilizează pentru a gestiona complexitatea și incertitudinea inerente proiectelor de inovare. Potrivit acestora, aceste procese își propun să închidă un sistem complex pentru a permite actorilor să funcționeze rațional . Cercetarea se bazează pe analiza a aproximativ douăzeci de procese de inovare și două sute de proiecte inovatoare. Rezultatele evidențiază utilizarea importantă a regulilor și procedurilor pentru cele mai complexe și incerte proiecte, deși acest lucru nu le mărește performanța în ceea ce privește rezultatul. Acest lucru întărește ideea că alte motive îi împing pe manageri să opteze pentru aceste acțiuni, inclusiv o formă liniștitoare de ritualizare a practicilor chiar dacă acestea din urmă nu sunt în cele din urmă eficiente.

Strategii și ciclul de viață

Pe baza ideii că, în funcție de faza ciclului de viață în care se află compania, trebuie implementate strategii adaptate nu este recentă. Cu toate acestea, Thietart și Vivas arată că lucrările anterioare sunt adesea de natură fragmentară și normativă. Pentru a remedia acest lucru, ei vor evalua eficacitatea relativă a diferitelor tipuri de strategii, pentru mai mult de 1.100 de activități în funcție de faza ciclului (creștere, maturitate, declin) în care se găsesc. Acestea susțin ideea că este necesară o bună coerență între capacitatea internă și mediul competitiv pentru a obține succesul. Revenind la o fază specifică a ciclului de viață: declin, acestea arată că aceasta din urmă nu este inevitabilă. Este chiar posibil, într-o situație de declin, să creăm în continuare valoare. Acesta arată că strategiile de gestionare a declinului și revitalizare depind de obiectivul urmărit (creșterea sau profitului) și asupra echilibrului necesar între strategice de poziționare, de poziționare strategică și competitivă de mediu . Contracție a cheltuielilor cu salariile nu sunt singurele soluții. Dimpotrivă, companiile trebuie să se bazeze pe capacitățile lor unice pentru a adopta o poziționare diferențiată care să îndeplinească constrângerile mediului lor. Aici există doar o strategie bună!

Inteligența strategică

Presupunând că informațiile despre mediul concurențial sunt cruciale, Thietart și Vivas propun să se bazeze pe o resursă adesea trecută cu vederea pentru a furniza aceste informații: vânzători și vânzători în contact cu clienții. Acestea din urmă ocupă o poziție privilegiată între companie și mediul său. Cu toate acestea, mai mult decât orice altceva, viteza comunicării este cea care face diferența dintre o oportunitate ratată și o oportunitate profitată. Dintr-un eșantion de agenți de vânzări dintr-o mare companie industrială, aceștia fac recomandări bazate pe încredere, instruire și participare pentru a utiliza mai bine această resursă adesea neexploatată, care sunt agenții de vânzări.

Management organizatoric

Management

Thietart oferă conducerii următoarea definiție „Un set de intenții (planificare), transformat în acțiune de către o birocrație (organizație) și actori (activare), acțiuni reglementate de un sistem de direcție (control)” El adaugă că „managerul organizației [.. .] trebuie să pună în aplicare resurse tehnice, financiare și umane pentru a-și îndeplini sarcina și a atinge obiectivele [organizației] ". Pentru el, nu există 5 funcții așa cum dorea Henri Fayol, ci patru:

Aceste funcții sunt în sprijinul strategiei, așa cum arată el într-o cercetare empirică cu Horovitz referitoare la aproximativ cincizeci de companii diversificate și nediversificate. În studiul lor, ei evidențiază legătura necesară între strategiile de diversificare și management (planificare, organizare, direcționare, control) pentru ca acesta din urmă să aibă șanse de succes.

Mix strategic

Thietart sugerează că dezvoltarea unei strategii nu este singurul rezultat al unui proces rațional, logic și de sus în jos. Această elaborare este strâns legată de „  esența deciziei  ” evidențiată de Graham T. Allison . Este produsul mai multor procese de interacțiune:

  • un proces rațional, cu siguranță, precum cel al abordărilor clasice de planificare.
  • un proces organizațional care se bazează pe mijloacele, resursele și organizațiile care sunt mobilizate.
  • un proces politic alcătuit din jocuri de actori care urmăresc obiective divergente pe care trebuie să le negocieze.

Dintr-un echilibru bun - un amestec - între aceste procese diferite poate rezulta o strategie realistă. Strategie care ține seama nu numai de forțele pieței, ci și de jocul politic al actorilor și de mijloacele organizaționale necesare pentru punerea sa în aplicare.

Metode de cercetare

Abordări transversale

Metode de cercetare în management, o lucrare de metode, este rezultatul unei colaborări între Thietart, coordonatorul și aproximativ douăzeci de studenți la doctorat, inițial, toți devenind de atunci profesori în universități și mari școli din Franța și din străinătate. Proiectul a pornit de la observația conform căreia cercetarea în management nu a urmat o abordare liniară, ci a fost făcută și revenită între o intuiție, explorarea și implementarea sa. Bazându-se pe expertiza fiecărei persoane, dar într-o abordare autocritică colectivă, cartea propune să se pună în pielea cititorului-cercetător confruntat cu o problemă, oferindu-i în același timp instrumentele metodologice de care ar putea avea nevoie.

Abordări istorice

Thietart și Marmonier pledează pentru o mai bună interacțiune între abordarea istorică și cercetarea managementului. "Acestea arată cum rigoarea metodei istorice poate aduce o contribuție importantă la studiul proceselor de management. De asemenea, sugerează că istoria ca memorie a unei companii se poate transforma să fie o sursă bogată de date pentru a-i înțelege mai bine evoluția.

Note și referințe

Note

  1. http://www.theses.fr/?q=thietart
  2. Articolul „Teoria și organizarea haosului” a fost citat și retipărit de peste 600 de ori: https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&user=adIosdQAAAAJ&citation_for_view=adIosdQAAAAJ:YFjsv_pBGBYC . Alte două articole complementare: -action, structura și haos“, cu B. Forgues, Studii de organizare, 18: 1, 1997 https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&user=adIosdQAAAAJ&citation_for_view=adIosdQAAAAJ:O3NaXMp0MMsC - Dialectica ordinii și haosului în organizații "cu B. Forgues, Revue Française de Gestion, 92, Mars-Avril-Mai, 1993 https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&user= adIosdQAAAAJ & citation_for_view = adIosdQAAAAJ: HoB7MX3m0LUC au fost citate de 78 de ori fiecare.
  3. Ann Langley în articolul său din 1999 despre „terorizarea din datele procesului” observă că „Mai mulți cercetători au susținut, de fapt, că teoria haosului sau teoria complexității ar putea oferi potențialul pentru o mai bună înțelegere a proceselor organizaționale (de exemplu, Stacey, 1995; Thietart & Forgues , 1995) ”
  4. Există haos (determinist) atunci când comportamentul unui proces determinist, adică unul guvernat de legile cauzei și efectului, deși aparent foarte dezordonat, este cuprins în limite: atragătorul ciudat. În cadrul acestui atractiv, comportamentul procesului este imposibil de prezis, cu excepția termenului foarte scurt.
  5. Ralph Stacey, în cartea sa Strategic Management and Organizational Dynamics , London, Pearsons Education, 2007, reia pp. 221-222 caracteristicile așa cum au afirmat Thietart și Forgues
  6. Acest studiu este unul dintre finaliștii pentru Premiul Academic 2016 pentru Cercetare în Management ( http://www.consultinfrance.fr/a-la-une/quelles-tendances-pour-le-management-de-demain/prixmanagement - cine-sunt-preselectat / )
  7. Cu referire la opera lui Thietart și De Rond, mai mulți autori au inclus în lucrarea lor atributele alegerii strategice pe care o descriu. De exemplu, în modelul lor despre întâmplare, Vergne și Durand ( http://rodolphedurand.com/wp-content/uploads/2012/09/DurandVergne_JoMS_2010.pdf ) consideră că, în măsura în care „evenimentele contingente ni se par aleatorii ( Arthur, 1989; De Rond și Thietart, 2007), contingența este modelată în continuare ca evenimente aleatorii ”( p.  745 ). În mod similar, MacKay și Chia ( http://amj.aom.org/content/56/1/208 ) propun că „dintr-o perspectivă de proces necunoscută, situațiile organizaționale pot apărea din interacțiuni neplanificate” între consecințele alegerilor făcute de diferiți, uneori, fără legătură, actori "(De Rond & Thietart, 2007: 546). Acestea pot avea repercusiuni pe scară largă pentru o organizație ”. (pag. 211)
  8. Aceste lucrări au fost citate de peste o sută de ori: https://scholar.google.fr/scholar?oi=bibs&hl=fr&cites=13519717615426311877&as_sdt=5
  9. Schneider și Sunyaev (2014) observă că „organizațiile tind să își folosească cunoștințele specifice pentru a controla incertitudinile la nivel intern. Aceste constatări sunt în concordanță cu concluziile lui Jain și Thietart (2013), care raportează că riscul exproprierii unor cunoștințe valoroase (cu o importanță strategică ridicată) a unei cunoștințe specifice întreprinderii (cu o înaltă specificitate a activelor umane) care rezultă din comportamentul oportunist al vânzătorilor are un efect negativ. influența asupra deciziilor de aprovizionare. ” În mod similar, Niron Hashai (în apariție) sugerează că „decizia de a întreprinde o activitate internă sau prin intermediul tranzacțiilor de lungă durată cu părți externe este o funcție a capacităților unei firme focale în raport cu piața externă. Acest raționament sugerează că firmele sunt susceptibile de a integra activitățile lanțului valoric în care posedă capabilități superioare și externalizează activități în cazul în care posedă capabilități inferioare (Jain & Thietart, 2014). ”
  10. Song, în articolul său despre „Externalizarea și teoria costurilor tranzacțiilor: analiza unui fenomen dinamic cu o teorie statică? "," Extinde și aprofundează cazul virtual considerat de Jain și Thietart (2007) că o externalizare nu ar fi întreprinsă dacă câștigul anticipat este mai mic decât obiectivele de performanță ale organizației "(p.192)
  11. Luo (2008) în articolul său „Structurarea cooperării interorganizaționale: rolul integrării economice în alianțele strategice” observă că „în literatura de cuplare liberă au fost sugerate trei tipuri de adaptabilitate: experimentare (experiență în evoluție), judecată colectivă ( preferință comună pentru adaptare) și conservarea disidenței (flexibilitate strategică sau ambiguitate structurală păstrată prin asigurări culturale și diversitate unificată) (Orton și Weick, 1990). Se așteaptă îmbunătățirea fiecăruia dintre aceste tipuri de adaptabilitate pentru a îmbunătăți plățile comune din cooperarea între părți. În cele din urmă, la nivel de businessunit, mai mulți cercetători au demonstrat că eficacitatea îmbunătățită a sistemelor cuplate slab va spori la rândul său profitabilitatea afacerii. (1) cuplarea liberă este adesea compensată de eficacitatea utilizării Resursele între unitățile de afaceri, (2) eficacitatea îmbunătățită crește rentabilitatea investiției (ROI) și (3) contextele diferite necesită modele de cuplare diferite ". (p.622). În mod similar, Mitchell și Nault (2007) remarcă faptul că „Cuplarea strânsă a strategiei necesită un grad ridicat de cooperare și planificare comună pentru rezolvarea timpurie a incertitudinii de proiectare. În schimb, cuplarea strategică slabă se bazează pe ajustări bazate pe feedback în timpul implementării și mai puține articulații planificarea în timpul precomunicării pentru a promova flexibilitatea proiectării (Horwitch și Thietart 1987) (p.378) "
  12. Hubert Gatignon și David J. Reibstein în articolul lor din 1994 privind concurența în domeniul bunurilor industriale arată că „rezultatele lor, împreună cu cele pentru simple represalii, sugerează că caracteristicile pieței deservite au un impact semnificativ asupra comportamentului de represalii. descoperirile sunt în concordanță cu cercetările existente în domeniul strategiei de afaceri, ceea ce indică faptul că acțiunile strategice sunt condiționate de stadiul ciclului de viață și de condițiile de mediu (Thietart și Vivas, 1984). care afectează marjele mai direct decât alte eforturi de marketing) într-un moment din ciclul de viață al produsului în care ar putea fi necesar să poziționați produsul în mod adecvat ". (pp. 52-53)
  13. Chowdhury S. și J. Lang, în articolul lor din 1996, constată că „studiul lor coroborează constatările anterioare ale flexibilității care strâng cureaua și sunt declanșatoare de schimbări pe termen scurt (Hambrick și Schecter, 1983; 1991; Parker și Keon, 1994; Pearce și Robbins, 1994; Ramanujam, 1984; Robbins și Pearce, 1992). În plus, rezultatele sunt în concordanță cu constatările lui Thietart (1988) în șase grupuri mari de afaceri distincte, care crește RO1 este concomitent cu o eficiență îmbunătățită și o reducere a costurilor. ” (p.176)
  14. După cum și-au amintit John E. Prescott și Daniel C. Smith în articolul lor din 1987, „identificarea și colectarea informațiilor pentru un proiect este un pas critic. Prea des, proiectele nu sunt niciodată începute sau abandonate din cauza lipsei aparente de „calitate” sau „cost” a informațiilor. Cu toate acestea, au existat progrese semnificative Cu toate acestea, au existat progrese semnificative în tehnicile de identificare și colectare a informațiilor (Thietart și Vivas, 1981; Washington Researchers, 1984). Aceste tehnici variază de la surse publicate la observații pe teren până la interviuri cu furnizorii, clienții și concurenții evenimentului. "
  15. Venkatraman și Camillus în articolul lor din 1984 subliniază că „Legătura dintre strategie și caracteristicile manageriale - explorată conceptual de Hambrick și Mason (1984), Leontiades (1982) și Wissema, Van der Pol și Messer (1980) - a fost subiect al unei investigații empirice recente (Gupta și Govindarajan, 1984). În același mod, potrivirea dintre strategie și proiectarea managementului a fost supusă testării empirice de către Horowitz și Thietart (1982) (p.517) "
  16. Potrivit lui Salorio, Boddewyn și Dahan (2005) „în ceea ce privește contribuția comportamentului politic la performanța economică, Baron (1995, 1997, 2003) a concluzionat că cele mai bune strategii politice sunt cele integrate cu strategiile economice și organizaționale, deși Thietart (1981 - tradus și republicat în acest dublu număr) a subliniat riscul ca orice dimensiune - economică, politică sau organizațională - să fie ignorată sau slab combinată cu celelalte două, rezultând ceea ce el a numit „sindroamele și patologiile strategiei mixte” (Thietart 1981, 103) (p. 47) ”
  17. Metodele de cercetare în management, în versiunile sale franceză și engleză, au devenit o referință în domeniu. Este citat de peste 1000 de ori. https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&user=adIosdQAAAAJ&citation_for_view=adIosdQAAAAJ:-FonjvnnhkoC , https://scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=fr&A&A&A //scholar.google.fr/citations?view_op=view_citation&hl=frQosAAQAAQAAIosdview&hl=frQUSAAQAAIosdview&hl=frQAAQAAQAAIosd view
  18. După cum subliniază Alain Lemenorel, Luc Marmonier și Raymond-Alain Thietart subliniază „ignoranța reciprocă” dintre istorie și management și văd o posibilă apropiere între cele două discipline doar dacă istoricii companiei sunt deschisi identităților și culturilor sale ”

Referințe

  1. http://www.worldcat.org/identities/lccn-n81-117000/
  2. „  Fellows Group  ” , pe AOM_CMS (accesat la 15 august 2020 ) .
  3. http://www.eiasm.org/r/Former_Faculty
  4. http://www.entrepreneuriat.com/uploads/media/CEFAG09.pdf
  5. „  Michel Berry - Autor - Resurse ale Bibliotecii Naționale a Franței  ” , pe data.bnf.fr (accesat la 15 august 2020 ) .
  6. Human Dynamics - O nouă abordare a comportamentului uman ", OMEGA, The International Journal of Management Science, 5, 3, 1977
  7. Dinamica omului la locul de muncă - O nouă abordare prin analiza sistemelor, prefață de J. Lesourne, Paris: Les Editions d'Organisation, 1977
  8. Dialectica ordinii și haosului în organizații "cu B. Forgues, Revue Française de Gestion, 92, martie-aprilie-mai, 1993.
  9. Teoria și organizarea haosului "cu B. Forgues, Organizarea științei, 6: 1, 1995.
  10. Complexity Science and Organization ”, cu B. Forgues, în P. Allen, S. Maguire, WH McKelvey (Eds.), The SAGE Handbook of Complexity and Management. Londra: Sage, 2011
  11. Acțiune, structură și haos ", cu B. Forgues, Studii de organizare, 18: 1, 1997
  12. Strategy Dynamics: Agency, Path Dependency, and Self-Organized Emergence "Strategic Management Journal, 2015
  13. O investigație empirică a strategiilor de succes pentru companii de-a lungul ciclului lor de viață ", cu R. Vivas, Management Science , 30: 12, 1984
  14. Strategii de succes pentru companiile care au performanțe slabe ", Interfaces, 18: 3, 1988
  15. Mixed Strategy and its Syndromes ", Harvard-l'Expansion, 22, 1981 (versiune retipărită în limba engleză în International Studies of Management and Organisations 35: 3, 2005
  16. Responsabilitatea strategică a liderului. Între șansă, alegere și inevitabilitate ", cu M. De Rond, Revue française de gestion , 33: 172, 2007
  17. alegere, șansă și Inevitabilitatea în Strategia“, cu M. De Rond. Strategic Jurnalul de Management , 28: 5, 2007
  18. Stradin: un proces de luare a deciziilor strategic dinamic și interactiv ", cu M. Bergadaà, Jurnal de decizie și negociere de grup, 6, 1996.
  19. Activitatea de informații: managementul forței de vânzări ca sursă de informații strategice ", cu R. Vivas, Strategic Management Journal , 7, 1981.
  20. Managementul , ce știu, Paris: Presses Universitaires de France, 1980 ( Ed . 13 , 2012).
  21. Précis de Direction et de Gestion, cu Y. Enrègle, Paris: les Editions d'Organisation, 1978.
  22. De la Vânător-culegător la Organizational Man: a Morality Tale "cu K. Gordon, în: Fundamentele morale ale cunoștințelor de management", ML Djelic și R. Vranceanu (Eds.). Nothampton (SUA): Editura Edward Elgar, 2007.
  23. Dinamica puterii și controlului: un studiu de caz despre Bull ”, în Thépot J. și RAThietart (Eds), Contribuții micro-economice la managementul strategic, Amsterdam: Olanda de Nord, 1991.
  24. Acționari versus manageri: cazul unei mari companii ", Revue française de gestion , 87, ianuarie-februarie 1992.
  25. Manageri, ingineri și guvern: apariția organizației reciproce în industria aerospațială europeană ", cu C. Koenig, Tehnologii în societate, vol. 10, 1988.
  26. Tehnologie și organizare: organizația reciprocă în industria aerospațială europeană ", cu C. Koenig, Studii internaționale în management și organizare, iarna 1987-88, vol. XVII, nr. 4.
  27. Efectul interdependențelor întreprinderilor asupra performanței intensive a afacerii în cercetarea și dezvoltarea produselor ", cu M. Horwitch, Management Science , 33: 2, 1987.
  28. Incertitudine, complexitate și performanță de produs nou ", cu JM Xuereb, în ​​Thomas H., O'Neal D. și M. Ghertman (Eds.), Strategie, structură și stil, New York: Wiley, 1997.
  29. Capabilități ca parametri de schimbare pentru decizia de externalizare ", cu A. Jain, Strategic Management Journal , 35:12, 2014.
  30. Dinamica competitivă și cascadele de externalizare, Revue française de gestion , 33: 2007, 149-162.
  31. Tranzacții bazate pe cunoștințe și încadrarea deciziilor în externalizarea tehnologiei informației ", cu A. Jain, Journal of Strategic Information Systems (The) , 22: 4, 2014.
  32. The New Problems of Structure and Management of Enterprises "cu L. Marmonier, în M. Levy-Leboyer (Ed.), Istoria industrială a Franței , Paris: Larousse, 1996.
  33. Strategie, Design Management și performanței firmei“, cu J. Horowitz, Strategic Jurnalul de Management , 7, 1981.
  34. Doing Management Research: a Comprehensive Guide , (ed.), Londra: Sage, 2001.
  35. Metode de cercetare în management , (ed.), Ediția a 4- a , Paris: Dunod, 2014.
  36. https://lccn.loc.gov/77567088
  37. „  Catalogul general al BnF  ” , pe bnf.fr , Éditions d'Organisation (Paris),1977(accesat la 15 august 2020 ) .
  38. Le Moigne, Jean-Louis, „  Thietard Raymond-Alain, Dinamica omului la locul de muncă. O nouă abordare prin analiza sistemului.  », Revue française de sociologie , Persée - Portal de reviste științifice în SHS, vol.  18, n o  3,1977, p.  528–530 ( citiți online , accesat la 15 august 2020 ).
  39. http://www.intelligence-complexite.org/fr/pages-speciales/bio-bibliographie-de-jean-louis-le-moigne.html
  40. Ann Langley, 1999. Strategii de teoretizare din datele procesului. Academy of Management Review, 24: 4, 691-710 http://amr.aom.org/content/24/4/691.abstract
  41. PETITIMBERT, Jean-Paul, „  Între ordine și haos: precaritatea ca strategie de afaceri  ” , pe Actes Sémiotiques , Universitatea din Limoges,7 februarie 2013( ISSN  2270-4957 , accesat la 15 august 2020 ) .
  42. Ralf Stacey 2007 Strategic Management and Organizational Dynamics , Londra, Pearsons Education pp. 221-222
  43. (în) Ralph D. Stacey, Management strategic și dinamica organizațională , 2007, 480  p. ( ISBN  978-0-273-70811-7 , citit online ) , xii.
  44. "K.-E. Weick, Organizarea proiectării: organizația ca sisteme de auto-proiectare, dinamica organizațională, 6, 31-46, 1977".
  45. "Arta războiului, capitolul III https://en.wikiquote.org/wiki/Sun_Tzu .
  46. http://www.eng.nus.edu.sg/etm/people/academic/faculty/amit-jain.html
  47. Schneider S. și A. Sunyaev. 2014. Factori determinanți ai deciziilor de aprovizionare în cloud: reflectarea asupra literaturii de outsourcing IT în era cloud computing, Journal of Information Technology (2016) 31, 1–31. doi: 10.1057 / jit.2014.25.
  48. Hashai N. Următorul. Concentrarea firmei de înaltă tehnologie - modul în care externalizarea afectează explorarea cunoștințelor tehnologice. Journal of Management http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2695160
  49. Cântecul G. 2014. „Externalizarea și teoria costurilor tranzacțiilor: analizarea unui fenomen dinamic cu o teorie statică? » Management internațional . Iarna 2014, 18: 2, 181-194 http://www.managementinternational.ca/catalog/externalisation-et-theorie-des-couts-de-transaction-analyser-un-phenomene-dynamique-avec-une-theorie- static.html
  50. https://people.ceu.edu/mel_horwitch
  51. http://www.essec.edu/fr/equipe/professeurs/jean-marc-xuereb
  52. Ramaswamy V. și H. Gatignon. 1994. Comportamentul de marketing competitiv pe piețele industriale. Journal of Marketing , 58: 2, 45-55 https://www.jstor.org/stable/1252268
  53. Prescott JE și D; C. Smith. 1987. O abordare bazată pe proiecte a analizei competitive. Jurnal Strategic Management, 8: 5, 411-423 http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250080502/abstract
  54. „  Pentru o informație strategică operațională și teritorială (ISOT)  ” , pe lesechos.fr (accesat la 15 august 2020 ) .
  55. Venkatraman N. și JC Camillus. 1984. Explorarea conceptului „Fit” în Strategic Management Academy of Management Review, 9: 3, 5I3-525 http://amr.aom.org/content/9/3/513.abstract
  56. https://scholar.google.fr/scholar?oi=bibs&hl=fr&cites=3181622768265172091&as_sdt=5
  57. https://scholar.google.fr/scholar?oi=bibs&hl=fr&cites=6266341535918927321&as_sdt=5 .
  58. Salorio EM, Boddewyn J. și N. Dahan. 2005. Integrarea comportamentului politic în afaceri cu strategiile economice și organizaționale. Studii internaționale de management și organizații. 35: 2. 28-55. https://www.jstor.org/stable/40397629?seq=1#page_scan_tab_contents
  59. https://scholar.google.fr/scholar?oi=bibs&hl=fr&cites=17892028680443023176&as_sdt=5
  60. http://pfleurance.hautetfort.com/list/reflexions-pour-un-memoire-de-terrain/330356365.pdf
  61. https://scholar.google.fr/scholar?oi=bibs&hl=fr&cites=4753461586839453038&as_sdt=5
  62. Lemenorel A. 1997. Afaceri, cultură și societate. Cronica cercetării. Revizuirea sintezei. 118: 4, 531-550 https://link.springer.com/article/10.1007%2FBF03181361

Anexe

Articole similare

  • M @ n @ gment

linkuri externe

Bibliografie