Managementul resurselor umane sau MRU (fostul management personal , numit uneori de gestionare a capitalului uman ) este un set de practici puse în aplicare pentru a gestiona, mobiliza și dezvoltarea resurselor umane implicate în activitatea unei organizații .
Aceste resurse umane sunt toți angajații tuturor statutului ( muncitori , angajați , manageri ) fiind parte a organizației , ci și - și din ce în ce - legate de acesta prin rapoarte supunere (bine, în afara sau furnizorii de sub - contractori sunt considerate a fi parte de facto sfera resurselor umane ale companiei).
Inițial, această funcție este înțeleasă dintr-o perspectivă operațională. Este vorba de administrarea unui personal care poate fi important din punct de vedere numeric și împărțit în diferite niveluri de ierarhie sau calificare: ( gestionarea salarizării , dreptul muncii , contractul de muncă etc.).
În al doilea rând, funcția capătă o dimensiune mai funcțională . Aceasta implică îmbunătățirea comunicării transversale între servicii și procese și implementarea dezvoltării angajaților în cadrul companiei ( managementul carierei , managementul viitorului al locurilor de muncă și al competențelor sau (GPEC), recrutare (selecție), formare etc.)
Managementul resurselor umane intervine în toate etapele vieții angajaților din companie, inclusiv intrarea și plecarea acestora. Acesta este astfel împărțit în mai multe sarcini: definirea de locuri de muncă, recrutare , management al carierei , de formare , de salarizare și de compensare de management , de evaluare a performanței, de gestionare a conflictelor , de muncă și a Uniunii relații , personalul de motivare și implicare, comunicare , lucru condiții , de selecție și de capital ( justiție distributivă, interactivă etc.).
Pentru a spori abilitățile , motivația , informațiile și organizarea , este posibil să acordăm toată atenția necesară anumitor instrumente de management:
Motivația pozitivă și motivarea negativă au fiecare eficacitatea lor. Sancțiunea poate fi demotivantă pentru persoana în cauză. Dar această frică trebuie pusă în perspectivă, deoarece necesită principiul responsabilității și oferă un exemplu. De asemenea, se referă la individ la grup. Acestea din urmă se pot distra cu comportamente nesanționate atunci când sunt în afara jocului. Poate fi un factor demotivant atunci când absența sancțiunii traduce de fapt un dezechilibru între cel care este devotat și cel care nu face nimic. Preocuparea pentru corectitudine trebuie să ghideze administratorul. Din acest punct de vedere, managementul resurselor umane trebuie să integreze și în practica sa administrativă, noțiunea de grup sau echipă: prin comunicare și transparență. Este esențial ca angajatul să aibă informațiile necesare pentru îndeplinirea sarcinii sale și să aibă o idee precisă despre evoluția și obiectivele companiei în sine și despre mediul ei. În zilele noastre, abundența informațiilor a făcut necesară înființarea sistemelor de gestionare a informațiilor , cum ar fi sistemele de gestionare a cunoștințelor ; prin planificarea și monitorizarea progresului sarcinilor. Optimizarea organizației, adică programarea sarcinilor și atribuirea acestora celor mai competenți oameni disponibili, îmbunătățește eficiența executării; de către administrația personalului . Este obișnuit să spunem că o bună gestionare a resurselor umane se traduce mai întâi printr-o administrare de încredere a personalului. În acest caz, este vorba de asigurarea forței de muncă prin asigurarea plății riguroase a salariilor și bonusurilor, prin monitorizarea gestionării prezenței și a absențelor, a orelor suplimentare , prin planificarea concediilor , prin organizarea înlocuirilor etc.
Acest punct este esențial, deoarece caracterizează o parte din obligațiile contractuale (statutare pentru un funcționar public) ale unei companii (ale unui serviciu public) față de angajatul său . Atunci când compania trece printr-o criză, rolul resurselor umane este esențial. O criză, chiar financiară, este adesea rezultatul unei erori umane . Este de datoria managerilor de resurse umane să înființeze un proiect de recuperare și acest lucru necesită numirea și monitorizarea unei echipe de intervenție eficiente. De la identificare până la sfârșitul crizei, gestionarea resurselor umane este adevărata cheie de care poate depinde viitorul structurii.
O problemă în gestionarea resurselor umane este gestionarea costurilor, de exemplu cele legate de cifra de afaceri sau absenteism .
Conceptul de întreprindere văzută ca un „corp social“ este indus și dezvoltat la începutul XX - lea secol , printre altele prin practicarea manageri și Franța Henri Fayol . Din această perspectivă, managementul resurselor umane corespunde unei funcții reale a companiei.
Departamentele de resurse umane își îndeplinesc misiunile și funcțiile în colaborare cu alte departamente și manageri de teren în conformitate cu obiectivele stabilite de companie, asociație sau administrație. Astfel, managementul resurselor umane este considerat - în unele organizații - ca fiind responsabil în comun pentru domenii precum producția sau managementul calității .
Este posibil să se identifice multe sarcini pentru această funcție care sunt:
MRU necesită mobilizarea de cunoștințe și expertiză variată: management, economie, drept, sociologie, psihologie ...
Este posibil să se distingă următoarele abordări teoretice:
Abordarea cea mai frecvent întâlnită constă în abordarea gestionării resurselor umane pe măsură ce progresează etapele majore ale contractului de muncă . Acest lucru face posibilă abordarea relației organizației cu angajații săi de la recrutare până la părăsirea companiei (pensionare, concediere, demisie etc.). Acesta trebuie completat în mod necesar de o viziune colectivă prin procese precum relațiile sociale și sindicale, sistemele informaționale, controlul managementului social etc.
O altă abordare abordată în cartea HR Manager reține patru misiuni esențiale pentru resursele umane, care sunt:
Resursele umane au patru misiuni esențiale în conformitate cu cartea Campionii resurselor umane :
Evaluarea managementului resurselor umane este un proces crucial în evaluarea planului de acțiune al unei organizații . Se poate face pe baza criteriilor stabilite sau a rezultatelor înregistrate după implementarea strategiilor de resurse umane într-o organizație. Evaluarea managementului permite o revizuire completă a politicilor de capital uman în cadrul unei organizații și ajustarea planului său de acțiune.
Este important și adesea foarte necesar să se evalueze metodic politicile, precum și practicile de gestionare a resurselor umane. Pentru a obține succesul scontat, ar fi imperativ să se facă o evaluare bună care să permită îmbunătățirea constantă. Acest pas este într-un fel o evaluare care determină performanța organizațională. Deci, poate fi puternic sau slab. În cazul în care acesta din urmă se dovedește a fi slab, trebuie scoase în evidență toate punctele negative ale funcției de resurse umane și apoi să se determine sursa acestor probleme. Acestea pot fi văzute în implementarea politicilor de management sau în planul propriu-zis. Dacă problema provine din aplicarea politicilor de resurse umane, managerii vor tinde să se opună schimbărilor în planurile lor strategice. În plus, angajații pot avea, de asemenea, această atitudine față de schimbări bruște, deoarece acest lucru va tinde să le ofere noi responsabilități. Pentru a evita conflictele, este important să aveți evaluări periodice pentru a aplica modificările în mod consecvent, deoarece aplicarea bruscă a modificărilor provoacă conflicte. „Unul dintre obstacolele majore de depășit, atât pentru manageri, cât și pentru departamentul de resurse umane, este indiferența sistemelor actuale de resurse umane față de misiuni și proiecte din ce în ce mai transversale. Astfel, participarea tehnicienilor dintr-un laborator într-o misiune transversală le va degrada raportul de productivitate în cadrul unității lor de producție. Și va fi la fel pentru toți ceilalți membri ai echipelor transversale, indiferent dacă sunt din departamentele de marketing, juridice, IT, cercetare ... ”.
Cazurile de practici de clasare forțată sau subevaluare forțată , în anumite companii, sunt descoperite treptat. Este vorba despre subevaluarea unui angajat pentru a îndeplini cotele de angajați răi și pentru a putea fi concediați pentru insuficiență profesională, cum ar fi cazurile raportate la Sanofi sau în sectorul auto.
Scopul unui interviu de evaluare și dezvoltare este de a identifica decalajele dintre abilitățile pe care le are un angajat și cerințele funcției pe care o ocupă (așa cum este definită de specificațiile sale), pentru a determina obiectivele.dezvoltarea prioritară. Această evaluare poate avea loc ca parte a interviului anual de evaluare sau poate face obiectul unui interviu specific.
Pentru a face o evaluare adecvată a managementului resurselor umane, este suficient să se facă o comparație între obiectivele stabilite și rezultatele finale utilizând criteriile de evaluare și corectare. Aceste criterii trebuie să reflecte rezultatele așteptate, dintre care este vorba de măsurarea relevanței acțiunilor întreprinse pentru a atinge obiectivele stabilite, luând în considerare diferiții parteneri ai organizației. În cele din urmă, rezultatele evaluărilor trebuie să ofere măsuri corective care să îmbunătățească și să repoziționeze politicile de gestionare a resurselor umane ale unei organizații, astfel încât să fie eficientă în mediul său intern și extern.
Evaluarea performanței resurselor umane implică o muncă organizațională de definire a indicatorilor individuali de performanță și coordonare în vederea utilizării acestor indicatori. Utilizarea soluțiilor software face posibilă facilitarea accesului la numeroși indicatori privind managementul talentelor și evidențierea performanței angajaților cheie ai companiei. Se poate cita în special utilizarea frecventă a HRMS . Un studiu independent care a analizat întrebarea a arătat că companiile și administrațiile franceze au recurs la trei expertize diferite legate de utilizarea software-ului în evaluarea performanței funcției de resurse umane: consultanță, externalizare și luarea deciziilor.
În timp ce soluțiile de management al talentelor și de evaluare a performanței resurselor umane au apărut în mod istoric pe piețe prin intermediul specialiștilor din unul dintre cele trei domenii de expertiză, apar și soluții generaliste. Există multe soluții IT, numite HRIS, internalizabile sau SaaS, care permit gestionarea resurselor umane:
Funcția Resurse Umane nu este imună la procesul de digitalizare. În câțiva ani, evoluția noilor tehnologii a împins companiile să evolueze. Domeniul resurselor umane este astăzi deosebit de afectat de acest fenomen.
Această digitalizare constă în utilizarea noilor tehnologii și a NICT-urilor (Noile tehnologii ale informației și comunicațiilor) pentru a face mai eficiente toate funcțiile resurselor umane. Digitalizarea este astăzi un mijloc de optimizare a managementului departamentului de resurse umane prin reducerea sarcinilor care consumă timp. Prin aceasta înțelegem numeroasele documente (lucrări) asociate departamentului de resurse umane. Prin urmare, dematerializarea acestor documente este necesară în mod logic în procesele de resurse umane pur administrative (salarizare, concediu, absențe etc.)
Funcțiile de resurse umane cele mai afectate de digitalizare sunt:
|
Funcții |
Meserii |
|---|---|
|
Direcție și strategie |
|
|
Managementul ocupării forței de muncă, cariere și competențe |
|
|
Relatii sociale |
|
|
Administrare de personal |
|
|
Recrutare |
|
|
Instruire |
|
|
Remuneraţie |
|
|
Sisteme de informare HR |
|
|
Managementul schimbării |
|
|
Comunicare |
|
|
Managementul resurselor umane internaționale |
|
|
Controlul managementului social |
|
|
Alte |
|
Profesioniștii în resurse umane pot fi membri ai asociațiilor .
În Franța , de exemplu, există ANDRH (Asociația Națională a Directorilor de Resurse Umane). Asociațiile de tineri profesioniști oferă, de asemenea, informații periodice. La nivel european , există EAPM (Asociația Europeană pentru Managementul Oamenilor). În Quebec , CRHA (Ordinul consultanților aprobați în resurse umane).