Coordonare (organizațională)

Coordonarea este în cadrul unei organizații , una dintre funcțiile cheie ale gestionare a asigura un număr de persoane și sarcini, o combinație a eforturilor spre un obiectiv comun. Această coordonare poate necesita un coordonator dedicat al cărui scop este să modifice mediul astfel încât să promoveze cât mai mult posibil interacțiunile dintre membrii unui grup sau să se încadreze în responsabilitățile actuale ale conducerii și, în companie, ale membrilor comitetul de management al grupului, acoperind transversal diferitele divizii, servicii sau departamente (rezultate dintr-o departamentalizare ).

Importanța sa a fost evidențiată de toți teoreticienii managementului: Henri Fayol, Luther Gluck, Mary Parker Follett, James March, Herbert Simon etc. dar a trebuit să așteptăm ca canadianul Henry Mintzberg apoi belgienii Jean Nizet și François Pichaud să vadă reluarea unei reflecții fundamentale inițiată în 1932 de Mooney și Reiley.

Provocările coordonării

Această căutare a coerenței și / sau convergenței poate fi cu atât mai dezirabilă cu cât grupul sau organizația în cauză poate fi afectată de factori centrifugi (care tind să o spargă) care rezultă din specializare , diferențiere și lipsa integrării care duc la datorie:

Specializarea orizontală sau verticală atunci când este dusă la extrem sau este slab stăpânită poate duce la efecte perverse care distrug unitatea de acțiune (fragmentare, izolare, rigiditate, pierderea flexibilității și continuității etc.)

Specializarea - așa cum arată Lawrence și Lorsch - generează diferite atitudini, comportamente și stări de spirit în rândul operatorilor. Această diferențiere este cu atât mai marcată cu cât mediile operatorilor se dovedesc a fi ele însele diferite. De exemplu: vânzătorii sunt, în general, mai autonomi, mai individualiști, mai independenți decât administratorii, deoarece se confruntă cu un mediu de lucru mai incert și mai eterogen. La extrem, diferențierea poate crea o balcanizare a organizației (sursă de disfuncționalitate, chiar dezacord sau conflicte).

În acest fel, este mai puțin o problemă de suprimare sau reducere a tensiunilor care decurg din diferențiere, decât de gestionare a acestora prin proceduri de arbitraj și soluționare a conflictelor, pe care Lawrence și Lorsch le numesc integrare.

Henri fayol

A fost Henri Fayol , care a fost primul care a sublinia importanța coordonării în cadrul unei companii.

Administratorul este, pentru el, planificarea, organizarea, comanda, controlul și coordonarea. Din păcate, el nu va da niciodată o definiție tehnică a ceea ce este coordonarea, limitându-se la descrieri literare: „A coordona, adică a lega, uni, armoniza toate actele și toate eforturile”; „A  coordona înseamnă a aduce armonie între toate acțiunile unei companii, astfel încât să faciliteze funcționarea și succesul acesteia . „(Subliniere adăugată) cu exemple și condiții și semne de necoordonare (subliniere adăugată).

Pentru el, cea mai bună metodă de coordonare a unei afaceri este conferința săptămânală a șefilor de departamente pe care o descrie în meniu.

James Mooney și Alan Reiley

Au fost doi foști directori superiori ai General Motors care au început să reflecteze asupra coordonării în cartea lor Onward Industry (1932), republicată în 1939 sub un titlu mai bun Principiile organizării . Pentru Mooney, fost director global de vânzări pentru cel mai mare producător de automobile din lume, „coordonarea este esența managementului”.

Luther Gulick

Luther Gulick , acronimul POSDCORB .

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett, care a ținut o lungă conferință la Londra pe această temă în 1933. De asemenea, a scris o carte cu un titlu semnificativ: Libertate și coordonare.

James March și Herbert Simon

Vezi, de exemplu, James James și Herbert Simon  : Comportament administrativ. Studiul proceselor decizionale în organizarea administrativă (1957).

Mccurly

În Lynch

Victor Thompson

Necesită o cooperare prealabilă (operațională). Trei forme esențiale de coordonare:

Alfred Chandler

Alfred Chandler în Strategie și structuri .

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg a fost cel care a analizat cel mai mult conceptul din trei unghiuri ușor diferite.

Cele șase mecanisme de coordonare

În cartea sa „Le Management - Voyage au Centre des Organisations”, Henry Mintzberg distinge șase mecanisme fundamentale de coordonare:

Tipul de coordonare a bărbaților și utilizări mai adaptate

Dincolo de distincția, clasică de la Alfred Sloan , între structura funcțională și structura divizionară , diferitele tipuri structurale au fost studiate în special de Henry Mintzberg , care identifică cinci și apoi șase:

  1. Structura simplă , coordonată de ierarhie, potrivită în special pentru organizațiile mici (de exemplu: un IMM, o afacere mică).
  2. Bandă roșie , coordonat de proceduri, în special potrivite pentru organizațiile mari , cu activități standardizate ( de exemplu , administrația publică, o companie aeriană, un depozit bancar).
  3. Structura divizionară , coordonată de bugete, adecvată în special organizațiilor mari cu activitate eterogenă, care intervin în diferite linii de produse sau servicii, cu diferite tipuri de clienți și / sau în diferite zone geografice (de exemplu: o companie multinațională, un grup industrial diversificat) .
  4. Birocrația profesională , coordonată de calificare, în special potrivite pentru organizațiile care au nevoie pentru a efectua sarcini extrem de complexe de rutină ( de exemplu, un spital, o universitate, un ziar).
  5. Adhocracy , coordonat printr -o colaborare, deosebit de potrivit pentru proiectul structurilor axat pe inovare ( de exemplu , NASA, o companie de producție de film)

Mecanisme de coordonare a sarcinilor

La rândul său, Henry Mintzberg și-a dezvoltat tipologia organizațiilor distingând cinci mecanisme de coordonare a sarcinilor:

  1. Supravegherea directă (ierarhia)
  2. Standardizarea proceselor (proceduri)
  3. Standardizarea rezultatelor (buget)
  4. Standardizarea calificărilor (abilităților)
  5. Ajustare reciprocă (colaborare)

Nizet și Pichault

Pentru Nizet și Pichault, cele cinci mecanisme ale lui Mintzberg pot fi însumate la doar două.

Barabel & Meier

Pentru acești doi autori, coordonarea este modul de colaborare instituit între serviciile și departamentele companiei.

Ierarhia și supravegherea directă rămân pentru ei principalul mecanism de coordonare, al doilea mecanism fiind ajustarea reciprocă.

Bibliografie

Anii 1960

Anii 1990

Anii 2000

Anii 2010

Articole similare

Referințe

  1. Administrație industrială și generală (1916), Dunod, 1970, p.  5
  2. Administrație industrială și generală (1916), Dunod, 1970, p.  128
  3. Administrație industrială și generală (1916), Dunod, 1970, p.  130-134 .
  4. În paginile dedicate acestora de Chandra Bose în: Principii de management și administrare , Prentice Hall of India, 2004.
  5. A se vedea: „Coordonare” în: Harwood Merrill, The Classics of Management , Library of Management, 1970, p.  306-320 .
  6. pag.  9-10 , 103-108 și 139-140.
  7. Cooperare, în: Comportament birocratic și organizare modernă , ediții, 1966, p.  163-169 .
  8. "  Henry MINTZBERG" Le Management Voyage au Centre des Organisations "  "
  9. Henry Mintzberg , Structura și dinamica organizațiilor , Editura organizațională,1998, 440  p. ( ISBN  978-2708119710 ).
  10. Jean Nizet, François Pichault, Introducere în teoria configurației. De la „cea mai onestă cale” la diversitatea organizațională, De Boeck, 2001.
  11. Manageor (1995), 2 doua  ediție, 2010, „La coordonare“, pag.  85-86 .

linkuri externe