Managementul inovației

Dacă luăm un produs "clasic", acesta trebuie să îndeplinească cerințele de cost, calitate și timp de proiectare. Prin urmare, designul său va tinde mai ușor spre căi deja explorate, mai degrabă decât spre noi abordări care ar duce la inovație.

De exemplu, dacă o companie produce mașini termice, va avea, prin urmare, o întreagă cunoștință dobândită în acest domeniu și va reuși rapid să producă o mașină nouă, deoarece o mare parte a cunoștințelor este deja asimilată în companie și este suficient să o modificăm câteva variabile., așa-numitul proiect clasic, puțină inovație. Cu toate acestea, dacă aceeași companie încearcă să se îndrepte spre mașinile electrice, va trebui, prin urmare, să încerce să inoveze în acest domeniu, în sensul că nu are cunoștințe despre acest subiect și, prin urmare, va necesita mult mai mult timp pentru a pune în aplicare. Prin urmare, acest proiect va fi mult mai lung și mai scump și, prin urmare, va fi mult mai ușor de eliminat.

Acest exemplu ilustrează de ce start-up-urile se descurcă bine cu așa-numitele produse de inovare avansate, deoarece acestea încep de la un punct aproape obișnuit cu companiile mari.

Gestionarea inovației de către proiect, în sensul că proiectul intenționat să fie inovator în sine nu este foarte evident. De fapt, într-un așa-numit proiect „inovator” cu obiectiv de inovație revoluționară sau chiar inovație incrementală, obiectivul, bugetul și termenele limită nu sunt definite cu adevărat. Acest lucru face ca realizarea proiectului și a lucrării să fie mai complexă. Inovația fiind (explorarea noilor concepte / idei) ceva care nu s-a făcut niciodată sau puțin, există, prin urmare, puține cunoștințe despre acest subiect și, prin urmare, este necesar să încercați să faceți cercetări pentru a aprofunda cunoștințele pe acest subiect, fără ca totuși să rămână doar cercetare . Inovația este fundamental un proces de explorare în care nu știți unde va duce. Prin urmare, pentru a atinge un obiectiv, trebuie să vă restricționați în posibilitățile de a fi explorate, pentru a nu merge prea departe. Provocarea inovației este de a defini spațiile de proiectare care urmează să fie explorate, proiectul poate ajunge într-un spațiu de proiectare cunoscut și definit, ca într-un spațiu de proiectare nou, și apoi să-și continue progresul de acolo. Pentru aceasta se întâmplă de obicei să explorăm rapid o mulțime de soluții pentru a vedea care merită un interes, apoi să mergem de acolo. Când și când vor apărea obiectivele, atât ca cunoștințe care urmează să fie explorate, cât și ca un alt proiect care urmează să fie lansat în dezvoltare din aceste cunoștințe.

O metodă este gestionarea unui portofoliu de studii (set de sarcini care servesc proiectul într-un fel sau altul). Prin urmare, va fi necesar să gestionăm acest portofoliu pentru a avansa proiectul pe măsură ce merge.

În Inovație, nu mai căutăm să facem doar cercetare și dezvoltare , unde cercetarea nu ar îndeplini în mod direct un obiectiv specific, iar dezvoltarea se va face numai după finalizarea cercetării. În contextul inovației, vorbim mai multe despre RID - Cercetare, inovare și dezvoltare - unde inovația este un spațiu separat care caută să combine cercetarea și dezvoltarea. Din această perspectivă, inovația trebuie să conducă simultan cei doi poli (C&D) să ajungă cu o idee finalizată prin aducerea valorilor și cunoștințelor în dezvoltare și prin alimentarea cercetării cu întrebări noi. Un fel de cerc virtuos în care unul aduce întrebări celuilalt și care are ca rezultat un produs.

În cele din urmă, este foarte dificil să se definească un obiectiv precis, proiectul va fi lansat și obiectivul, la fel ca etapele intermediare, va fi definit în timpul avansării. Vor exista, de asemenea, stări de interogare („opriți sau mergeți”) în care cineva se va întreba dacă proiectul urmează traiectoria potrivită pentru obiectiv. Prin urmare, proiectul nu este scris în totalitate înainte de a fi realizat, de multe ori va fi modificat.

Procesul de inovare a produselor

În marketing , inovația produsului este dezvoltarea unui produs nou sau încorporarea unei noutăți într-un produs existent. Procesul corespunzător este numit în Franța „  design de produs  ” și, în Statele Unite, „  New Product Development Process  ” (NPD).

În S.U.A ; (ro) Dezvoltarea de produse noi (NPD). Opt etape, dintre care prima este cea a ideii ( Fuzzy Front End ).

Inovația va face posibilă atingerea de noi clienți, păstrarea propriilor lor și expirarea (devine învechit, spun unii) produsele concurenților săi.

Dar va contribui și la creșterea imaginii mărcii și a capacității companiei de a inova.

Există opinii diferite asupra necesității și eficacității unui proces de inovare a produselor.

• Oponenții apără că inovația, „cea reală”, nu poate fi îmblânzită și că totul se bazează pe serendipitate ( aspartam , Viagra etc.), ceea ce este deosebit de adevărat în domeniul chimiei ( nylonul , kevlar etc.) etc. ).
• Avocații, dimpotrivă, susțin că, în ciuda rolului important al serendipității și șanselor de „idei bune”, este posibil să se încurajeze ideile bune să se realizeze pentru a le transforma într-o ofertă (comercială sau nu).

Etapele procesului de inovare a produselor

Dintre apărătorii proceselor de inovare a produselor, au fost propuse multe procese diferite - liniare, buclate, cu mai multe ramuri etc. - dar majoritatea încep cu ideile și rafinamentul lor și se încheie cu lansarea unei oferte și urmărirea acesteia.

Există multe nume și reprezentări: inovare conductă ( inovare conductă ), inovație pâlnie (rareori tradusă ca „inovație pâlnie”) etc.

De exemplu, iată un astfel de proces de inovare a produselor:

1. Idei. Producerea și selectarea ideilor.
2. Concept. Studiul potențialului, definirea piețelor țintă și alegerea proiectelor.
3. Fezabilitatea proiectului. Crearea echipei, proiectarea tehnică, brieful de marketing pentru cercetare și dezvoltare, validarea financiară și studiul de marketing al produsului, teste pe noul produs,
4. Industrializare. Testați pe linii, efectuați faza de industrializare și finalizare.
5. Lansa. În timpul fazei de lansare este necesar să se efectueze prezentarea produsului, cercetarea pieței și forța de vânzare a produsului.
6. Control

În fiecare etapă a procesului, este necesar să se efectueze analiza: „Vrem să mergem mai departe sau nu” (merge / nu merge)?

Lanțul inovației de marketing și etapele sale

Inovația în servicii și bunuri este rezultatul unui lanț specific de inovare în marketing ( inovație în pâlnie ).

Acest lanț își are sursa în nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor (în cazul bunurilor și serviciilor din partea publicului larg), dar și ale întreprinderilor (în contextul bunurilor și serviciilor profesionale).

Acesta include o serie de pași, fiecare dintre aceștia făcând posibilă filtrarea (astfel reținerea sau eliminarea) cablurilor inovatoare și îmbogățirea acestora.

Plecând de la o serie de nevoi nesatisfăcute bazate pe cunoștințe ale consumatorilor (sau informații despre consumatori ), lanțul de inovare în marketing își propune să răspundă nevoilor consumatorilor printr-un concept de bunuri sau servicii care, dacă este considerat inovator de țintă și viabil din punct de vedere economic, este apoi lansat.

Un lanț de inovație de marketing este structurat în jurul următoarelor etape:

1. Colectare de idei (legate de nevoi nesatisfăcute)
2. problematizarea acestor idei (sub forma insight-ului consumatorului )
3. crearea unui concept de produs, adică un concept de serviciu sau bun.
4. evaluarea conceptului de produs
5. studiu de preț al acestui produs
6. studiu de potențial de piață (la ce volum de vânzări ne putem aștepta pentru acest concept de bun sau serviciu, pentru un preț dat),
7. studiu de ambalare (pentru bunuri materiale), comunicare, publicitate
8. lansa.

Inovație în practică

Inovația este rezultatul muncii multor abilități diferite. Prin urmare, un individ izolat va fi foarte rar „inovator”; în cel mai bun caz el va fi inventiv și creativ. Este conjuncția creativității unei echipe întregi (formale sau nu) care duce la inovație.

De exemplu, un inginer trebuie să dobândească o conștientizare a roților dințate care contribuie la performanțele de inovare ale companiei sale, precum și să obțină o viziune bună asupra ecosistemului de inovare al acesteia din urmă. Această înțelegere holistică a inovației trebuie să compenseze lipsa unei consultări frecvente între funcțiile companiei (cercetare și dezvoltare, marketing strategic, plan de produs, proiecte de dezvoltare, achiziții, resurse umane etc.) în monitorizarea și participarea la strategia de inovare.

Gândirea la inovație astăzi înseamnă, de asemenea, gândirea în termenii unei organizații inovatoare. Asociați toate funcțiile companiei și ale partenerilor săi de inovare, de la începutul ciclului, prin raționamente în lumea utilizărilor și a experiențelor clienților, prin dezvoltarea unei culturi a inovației și a stimulentelor și evaluări clare pentru a schimba și provoca obiceiurile în fiecare zi.

Tehnicile practice de inovare a produselor pot fi implementate la trei niveluri:

• răspunde provocărilor inovației în viziunea generală a companiei: organizație, cercetare și dezvoltare, marketing;
• scoate la iveală și implementează idei care creează valoare: inovație deschisă, utilizatori și scenarii de utilizare, instrumente, lucru în echipă;
• implementați inovația în toate etapele proiectării: ecoinovație, crearea de valoare, sisteme complexe etc. ;

Pentru mai multe detalii, consultați fișele practice ale cărții Deploying innovation "  [2]  "

Dezvoltarea potențialului său de inovare prin intermediul rețelelor

Pentru a valorifica la maximum acest potențial de inovare, care este adesea subestimat și puțin luat în considerare, este necesar să-i structurăm procesul de inovare și organizarea muncii.

Managementul resurselor umane este responsabil pentru facilitarea oricărei inițiative de creativitate și originalitate în companie și luarea în considerare a tuturor ideilor. Organizarea companiei trebuie să permită urmărirea structurată a fiecărui proiect și colaborarea diferitelor sectoare ale companiei (Marketing, C&D etc.). Fiecare sector al companiei trebuie să fie conștient de cunoștințele sale tehnice și să știe cum să-l folosească, să investească în mod regulat în instrumentele sale de lucru și să își pregătească continuu personalul. Compania extinsă (furnizori, clienți și alte părți interesate) ar trebui să fie integrată în diferitele procese (producție, proiectare, logistică etc.), participând la rețele pentru a rămâne la curent și a se face cunoscute.

Bibliografie

 : document utilizat ca sursă pentru acest articol.

• (ro) Jean-Philippe Deschamps, Product Juggernauts , 1995
• Jean-Philippe Deschamps, Maeștrii inovării totale , 1997.

• Armand Hatchuel, Inovație / proiect: legături complexe… , Pascal Le Masson, Benoît Weil CGS, École des Mines de Paris, 2001.
• Sylvain Lenfle, Christophe Midler. Managementul proiectului și inovația . Enciclopedia inovației, Economica, p.  49-69 , 2003. <hal-00263271>
• Sylvain Lene. Putem gestiona inovația prin proiect? . Cercetarea în managementul proiectelor, Vuibert Fnege, p.  11-34 , 2004. <hal-00262935>
• Richard Soparnot, Eric Stevens, Managementul inovației , Dunod, 2007.

2011

• (în) Paul Trott, Managementul Inovare și dezvoltare de produse noi 5 - lea  ediție, Prentice Hall, 2011.
• Bernard Yannou (sub direcția -), Deploying innovation [3] , Éditions Techniques de l'Ingénieur, 2011 ( ISBN  978-2-85059-129-7 )
• Philip Kotler, Kevin Keller & Delphine Manceau, Management Marketing ,  ediția a 14- a , Pearson, Paris, 2012 (tradus din: (en) Philip Kotler și Kevin Keller, Management Marketing , ediția a XIV- a, Prentice Hall, 2011)
• Emmanuelle Le Nagard-Assayag & Delphine Manceau , Marketingul inovației. De la crearea la lansarea de noi produse , 2 doua  ediție, Dunod, 2011.

2012

• Séverine Le Loarne și Sylvie Blanco, lucrare colectivă editată de -, Managementul de Inovare , Éditions Pearson Education , 2 nd  ediția 2012.
• (ro) Kenneth Kahn, PDMA Handbook of New Product Development , ediția a treia, Wiley, 2012
• DGCIS, Îndrăznește să inovezi. Ghid practic pentru activități de servicii , Direcția Generală pentru Competitivitatea Industriilor de Servicii, 2012.

2013

• Sandrine Fernez-Walch și François Romon, managementul inovației. De la strategie la proiecte , Vuibert,2013, 3 e  ed. ( 1 st  ed. 2006). 
• Thomas Loilier și Albéric Tellier, Managementul inovației: Înțelegerea procesului de inovare pentru a conduce , EMS, 2 II  revizuit și ediția 2013 augmentată.

2014

• Afnor Standardization, FD X50-271. Managementul inovației - Ghid pentru implementarea unei abordări a managementului inovației , Afnor, 2014.
• Hélène Delacour, Sébastien Liarte, Managementul strategic al inovației , Economica, 2014.

Articole similare

• Ciclul de viață (comerț)
• Gândirea de proiectare
• Inovaţie
• Inovație deschisă
• Management

Referințe

1. Fernez-Walch 2013 .
2. Fernez-Walch 2013 , p.  31.
3. Fernez-Walch 2013 , p.  68.
4. Fernez-Walch 2013 , p.  69.
5. „  FD X50-271 - decembrie 2013  ” , pe AFNOR ,Ianuarie 2014(accesat la 17 ianuarie 2020 ) .
6. Midler (1996)
7. Henderson și Clark, op. cit; Dougherty & Hardy, 1996
8. Holmberg și alții (2003) și Hatchuel (2002)
9. Lenfe (2001)
10. „  Ce este o perspectivă  ” , pe e-marketing.fr .
11. Deploying innovation [1] , publicat de Editions Techniques de l'Ingénieur sub conducerea lui Bernard Yannou și Romain Farel, 2011, ( ISBN  978-2-85059-129-7 )