Termenul lean (din engleză lean , „lean”, „free fat”, „lean”) este folosit pentru a descrie o metodă de management al producției care se concentrează pe „lean management”, sau „lean management” sau încă „lean” management .
Școala de management slab își găsește sursele în Japonia în sistemul de producție Toyota sau SPT (în engleză Toyota Production System sau TPS).
Școala filosofiei lean este marcată (în tradiția taylorismului ) de căutarea performanței (în termeni de productivitate , calitate , termene și, în final, costuri), presupusă a fi mai ușor de realizat prin îmbunătățirea continuă și eliminarea deșeurilor ( muda în japoneză ), pentru a îmbunătăți valoarea generală pentru client.
Există șapte mudas : supraproducție, așteptări, transport, pași inutili, stocuri, mișcări inutile, corecții / modificări.
Formalizat în Statele Unite în anii 1990 , adaptabil la toate sectoarele economice , lean este în prezent implementat în principal în industrie și în special în industria auto .
În 1988, inginerul american John Krafcik (în) a publicat un articol intitulat „ Triumful sistemului slab de producție ”, preluat din teza pe care a susținut-o la Sloan School of Management din Massachusetts Institute of Technology (MIT). Anterior, Krafcik a fost inginer de calitate la NUMMI (New United Motor Manufacturing), o societate mixtă Toyota - General Motors din Fremont , California .
La MIT , cercetarea lui Krafcik a fost continuată în cadrul Programului Internațional al Vehiculelor Motorizate ( IMVP), program care a condus la publicarea, în 1990, a cărții The machine That Changed the World , co-scrisă de James Tim Womack (în ) , Daniel T. Jones și Daniel Ross. Succesul cărții este global.
Școala slabă a fost oficializată în Statele Unite în anii 1990 , popularizată de cartea Lean Thinking (1996) de Daniel T. Jones și James P. Womack (acesta din urmă s-a format după metodele lui Hajime Ohba ca parte a celulei de sprijin pentru Toyota furnizori din statele Unite ).
Urmează multe lucrări, inclusiv Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser și The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Aceste cărți permit clarificarea conceptelor și practicilor slabe , înțelegerea mai bună a bazelor cognitive și sociale pe care se bazează sistemul și creșterea numărului de exemple și studii de caz. Acum, susținătorii lean se aplică predării, aplicării și răspândirii regulilor sale în comunitatea industrială.
Gândirea slabă se bazează pe două concepte principale: just-in-time și jidoka („automatizarea cu față umană”).
Principiile just-in-time sunt:
Principiile jidoka (nu foarte vizibile la Toyota și, prin urmare, mai puțin cunoscute în afara companiei) sunt:
După ce a depășit cadrul său inițial - organizarea producției -, școala lean este percepută astăzi ca o metodă relevantă de combatere a tuturor tipurilor de ineficiență: interesul pentru lean se extinde la serviciile administrative. ( Lean office ), dezvoltarea produsului ( lean lean ) .
Lean Management este un sistem de organizare a muncii care, potrivit susținătorii săi, urmărește să elimine deșeurile care reduc eficiența și performanța unei companie , o unitate de producție sau de departament .
În acest scop, lean și- a stabilit scopul de a eradica trei „demoni” din organizarea muncii :
Lean Management se adresează în special șapte forme de deșeuri: a supraproducției , așteptările, fier vechi, reprelucrare / corecție, domeniile de funcționare și a proceselor maladaptative, transport / antiîmpănare, mișcări inutile și a stocurilor (sau administrativ de producție), la care trebuie adăugat un deșeu al optulea , care este neutilizarea resurselor intelectuale ale personalului.
MetodeLean Management se bazează pe „îmbunătățirea continuă“, de asemenea , numit japonez Kaizen ; rezolvarea problemelor are loc pe teren cu actorii. Unul dintre principiile fundamentale ale managementului lean este de a deveni o organizație de învățare . Se referă la toate domeniile companiei (productive și neproductive). Unul dintre instrumentele îmbunătățirii continue este roata Deming care simbolizează ciclul virtuos al îmbunătățirii.
Câteva exemple de instrumente utilizate:
Termenul lean IT este menționat în contextul industriei IT în 2003 de Mary și Tom Poppendieck în cartea lor Lean Software Development: An Agile Toolkit , unde autorii propun o aplicare a practicilor lean pentru domeniul sistemelor informaționale. ( Dezvoltare , managementul proiectelor IT, infrastructurilor etc. ).
Ideea călăuzitoare, aplicată aici lumii sistemelor informaționale, este eliminarea „pierderilor”. Pierderile sunt definite ca lucrări care nu adaugă „valoare comercială” unui produs sau serviciu.
PrincipiiCele cinci principii ale Lean enunțate de J. Womack și D. Jones în Lean Thinking pot fi aplicate în domeniul IT :
O abordare IT Lean poate fi declinată în două forme, permițând variația strategiei companiei :
Fie sub forma unui program coerent de îmbunătățire a eficienței, care acoperă implementarea unui portofoliu de proiecte sau site-uri de îmbunătățire IT Lean care abordează procese strategice.
Fie sub forma unei noi organizații pentru îmbunătățirea continuă transversală, definind principalele lanțuri de valori și procese ale departamentului SI, identificând un pilot de proces pentru fiecare proces strategic și conducând proiecte de îmbunătățire.
Aplicarea principiilor slabe , în special îmbunătățirea continuă a sistemului, necesită schimbări profunde în organizații.
Rezolvarea problemelor cât mai aproape posibil de teren, implicând atât personalul operațional, cât și managerii, este o primă schimbare majoră, deoarece schimbarea este percepută mai degrabă în organizațiile mari ca ceva „de sus în jos ”, unde puțină autonomie îi este lăsată câmpul în luarea inițiativei.
În organizațiile IT ( departamentul sistemelor informaționale , CIO), implementarea unei abordări slabe va necesita, de asemenea, o revenire la echipe multidisciplinare (de la cererea utilizatorului până la funcționarea zilnică a serviciului), singurul model capabil să rezolve probleme.probleme de ciclu scurt. Acest tip de organizație rupe cu organizarea specializată a muncii (colectarea nevoilor, specificații, dezvoltare, integrare, calificare, funcționare) care este standardul în departamentele IT.
Dincolo de aceste prime inversări, ideea îmbunătățirii continue necesită un pact social care să restabilească încrederea în companie: îmbunătățirea generând câștiguri de productivitate , dacă vânzările nu cresc, compania va supraproduce și va fi tentată de eliminarea posturilor exact acolo unde este cel mai bun s-au obținut rezultate. Acest paradox a fost explicat de metafora spartă a casei : îmbunătățirea continuă și respectul sunt doi piloni inseparabili ai modului Toyota . Dacă evităm respectul , casa este spartă.
Dezvoltarea software-ului lean este aplicația Lean la dezvoltarea software-ului doar pentru gestionare. Această metodă este conceptualizată de Tom și Mary Poppendieck în cartea lor Lean software development: an agile toolkit publicată în 2003.
Obiectivul este de a obține pentru activitatea de dezvoltare software rezultate echivalente cu cele obținute de diferitele aplicații slabe (producție industrială, servicii, inginerie, sănătate).
PrincipiiModelul, bazat pe dezvoltarea iterativă și metodele agile, evidențiază șapte principii:
Un raport al Centrului pentru Studii privind Ocuparea Forței de Muncă privind condițiile de muncă și sănătatea ocupațională a angajaților din Uniunea Europeană (cercetare efectuată de Dares la Ministerul Muncii ) face legătura dintre sănătate (riscuri psihosociale) și cele patru forme de organizare a muncii în Europa ( organizație de învățare , organizație de producție slabă, organizație tayloristă , organizație cu o structură simplă): condițiile de muncă și sănătatea la locul de muncă sunt mult mai bune în organizațiile de învățare decât în producția de organizații slabe sau tayloriană și adesea mai puțin bune în organizațiile de producție slabă decât în tayloriană organizații, în special în Franța .
Potrivit Agenției Naționale pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Muncă (ANACT), care a organizat o conferință pe lean în 2012 , această metodă nu atinge consensul și este chiar contestată de unii actori; „Mai multe studii și comunicări științifice pun sub semnul întrebării realizarea însăși a acestor obiective, alertând chiar despre riscul deteriorării condițiilor de muncă” .
Un articol publicat în jurnalul Santé & Travail raportează deteriorarea condițiilor de muncă asociate cu modul de organizare în producția slabă , o deteriorare mai semnificativă decât în companiile cu o organizație de învățare sau chiar Taylorist. Articolul susține că odată cu creșterea numărului de vehicule reamintite de Toyota în 2009-2010, Toyotismul pare să-și fi atins limitele, iar „producția fără grăsimi” are sughițuri în ceea ce privește calitatea totală. O dezbatere privind „contradicțiile dintre calitate pentru cei care gândesc la organizare și calitate pentru cei care o fac” ar fi oportună. Cu toate acestea, Toyota nu a putut atribui nicio problemă tehnică care să justifice rechemarea.
Unii autori explică aceste rezultate eliminând multe activități de lucru considerate risipitoare într-o viziune slabă , dar care s-ar dovedi a avea o valoare adăugată ridicată pentru condițiile de muncă .
De exemplu :
În plus, lean ar putea încuraja apariția inegalităților în formele de angajare cu, pe de o parte, o forță de muncă flexibilă, care standardizarea muncii promise de lean face posibilă mobilizarea rapidă pentru perioade scurte de timp pentru a adapta capacitatea de producție la cerere. și, pe de altă parte, o forță de muncă calificată și stabilă, instruită în metode slabe , care gândește, prescrie și controlează munca în conformitate cu standardele metodei.
O deteriorare a condițiilor de muncă într-o companie care introduce metode slabe se poate datora unei alegeri proaste a instrumentelor sau unei adaptări insuficiente la modelul companiei.
De ergonomi , psihologi și specialiști care lucrează la avertizarea că cercetarea orientării profitului prin reducerea deșeurilor poate fi „periculoasă pentru lucrătorii din sănătate” (sursă patogenă de stres excesiv și tulburări musculo-scheletice )
„Se pare că Toyota și-a amintit de la 8 la 9 milioane de vehicule la nivel mondial din toamna anului trecut. O cifră care a crescut la „doar” 5 milioane între 2000 și 2005. (...) Toyotismul (...) pare să-și fi atins limitele. Celebrul principiu al producției slabe (literalmente „producție fără grăsimi”) - stoc zero, timp de plumb zero, calitate totală, implicarea angajaților în îmbunătățirea productivității prin reducerea drastică a costurilor - pare să aibă sughiț în motor. În orice caz, pentru calitate totală, acum este evident: nu funcționează ... (...) Fără îndoială, este timpul să schimbăm modelul, poate începând prin a începe o dezbatere despre contradicțiile dintre calitate pentru cei care gândesc despre organizare și calitate pentru cei care o fac? "