Termenul Muda (無 駄 , Lit. „inutilitate” ) provine din japoneză și înseamnă „mizerie”. Acest termen a devenit conceptul central al sistemului de producție Toyota și al filozofiei lean . Este însoțit de conceptele de Muri (exces) și Mura (neregularitate), definite de Taiichi Ōno , fondatorul Toyota Production System .
În 1950 Eiji Toyota și Taiichi Ōno au petrecut trei luni în vizită la companii americane pentru a se inspira din activitatea lor. Au fost impresionați de modelul american, dar își dau seama că trebuie să-l adapteze la contextul japonez. După doar câțiva ani de la sfârșitul celui de-al doilea război mondial , Japonia nu s-a bucurat de o cerere suficientă pentru a profita de economiile de scară. Apoi dezvoltă Just in Time , cererea reală este cea care definește programul de producție în loc de o previziune care poate fi înșelătoare și aceasta în fiecare etapă a producției. Prin urmare, în această perioadă și-au făcut apariția primele noțiuni de Muda și deșeuri.
Cu toate acestea, implementarea acestui nou sistem se face foarte treptat, deoarece este necesar să se depășească reticența exprimată de agenți, în plus, aceștia din urmă trebuie să fie multi-calificați. Potrivit lui Taiichi , va fi necesar să așteptați până în 1962 pentru a avea o desfășurare în toate fabricile Toyota.
Aceste inovații au contribuit foarte mult la succesul Toyota și au devenit cunoscute sub numele de Toyota Production System .
Taiichi Ōno , fondatorul Toyota Production System , a definit trei categorii de deșeuri.
Muri este o supraîncărcare mentală sau fizică pentru un angajat în industrie, sau o supraproducție în comparație cu capacitatea maximă de instrumente industriale. Aceasta duce la uzura prematură a mașinilor industriale, defecțiuni recurente, ruperea echipamentului care ar fi putut fi evitată. Din punct de vedere uman, această supraîncărcare a muncii duce la opriri recurente de muncă și participă activ la dezvoltarea riscurilor psiho-sociale în companii.
Termenul „ mura ” poate fi comparat cu variații bruște ale ratelor de producție, rezultând o adaptabilitate continuă a personalului operațional pe liniile de producție. Neregulile de producție pot duce la următoarele defecțiuni:
Deșeurile existente pe liniile de producție reprezintă o defecțiune care duce la pierderea valorii adăugate. Toyotismul a subliniat șapte tipuri de deșeuri , care sunt interdependente și ar trebui să fie eliminate sau reduse la liniile de producție optimiza.
În acest context, reducerea mudelor se face printr-un proces de îmbunătățire continuă ( kaizen ).
De obicei, sunt identificate șapte mudas.
Cauzele timpului de așteptare sau ale întârzierilor sunt:
Recomandări:
Părțile mobile, produsele, materialele sau chiar informațiile sunt considerate o risipă pentru companie, în măsura în care nu adaugă valoare clientului. Compania mobilizează resurse și timp generând deșeuri în procesul de producție.
Pentru a evidenția risipa de transport inutil pe parcursul unei zile într-o entitate, călătoria angajatului de producție poate fi urmărită folosind metoda diagramei Spaghetti.
Recomandări:
Cauzele mișcărilor inutile la stația de lucru sunt:
Este necesar să se facă un studiu SMED pentru a realiza aceste acțiuni în exces care implică mișcări inutile și care ar putea fi suprimate.
Recomandări: planificați procedurile pentru fiecare post după o analiză a fiecărui angajat la nivelul stației de lucru și planificați actualizările periodice ale procedurilor.
Stocul inutil poate fi definit ca orice lucru care nu este esențial pentru îndeplinirea unei sarcini la un moment definit.
Cauzele stocurilor inutile sunt:
Recomandări:
Cauzele tratamentelor inutile sunt:
Recomandări:
O piesă defectă necesită prelucrare, control suplimentar sau returnare de la client.
Este esențial să se limiteze cât mai mult posibil producția de piese defecte și să se intervină cât mai curând posibil pentru a limita următoarele consecințe: întreruperea lanțului de lucru, control, stocare, reproducere sau energie de corecție a piesei. Respingerile sau erorile din procesul de producție au ca rezultat pierderea de timp și bani pentru companie. În plus, aceste disfuncții pot genera o pierdere de credibilitate pentru client.
Recomandări:
Supraproducție este de a produce mai mult decât nevoile clientului sau de a produce înainte de a primi o comandă.
Producția excesivă generează stocuri mari care trebuie gestionate sau chiar crește probabilitatea producției de piese defecte, cu controale de calitate corelate mai puțin frecvente.
Recomandări: adaptați fluxul de producție la comandă, favorizând astfel calitatea față de cantitate.
Subutilizarea abilităților umane nu este un pilon original al conceptului de mudas, dar aceste deșeuri sunt recunoscute ca răspunzând aceleiași logici. Aceste deșeuri apar atunci când angajații sunt responsabili doar de respectarea comenzilor și de realizarea muncii. Într-adevăr, angajații care îndeplinesc sarcini operaționale pot fi active reale în căutarea soluțiilor datorită apropierii lor de problemele din domeniu. Ideile, creativitatea sau chiar experiența neexploatată pot fi risipite pentru afacere.
În ultimii ani, s-a observat o deriva a metodei de management slab în organizații. Unii autori denunță riscurile acestei diversiuni. Principiul muda apare ca obiectiv principal al managementului lean, în timp ce în realitate reprezintă a treia etapă a metodei manageriale originale. Primele două etape constitutive ale managementului slab fiind Muri în primul rând și Mura apoi.
Observațiile observate sunt intensificarea muncii din cauza vânătorii de vremuri neproductive. În consecință, observăm dezvoltarea și multiplicarea riscurilor psihosociale .
Potrivit lui Shigeo Shingo , specialist în managementul lean , activitatea trebuie împărțită în două faze distincte. În primul rând, procesul care integrează transformarea uneia sau mai multor materii prime într-un produs finit. Apoi într-un al doilea pas, „Operațiunea” care este reprezentată de un set de acțiuni efectuate asupra materialului, de către lucrători și mașini. Această diferență este în general nerecunoscută.
Shingo descompune procesul în patru fenomene: transport, inspecție, procesare și întârziere. El face această distincție deoarece, potrivit lui, valoarea este adăugată doar în timpul etapei de transformare a procesului. Astfel, restul etapelor procesului sunt integrate în categoria deșeurilor. De asemenea, menționăm că, conform Shigeo Shingo, acțiunile care sunt prezente în „tranzacție” nu adaugă nici o valoare.
Multe tehnici din managementul lean funcționează într-un mod similar. Găsim în special reducerea forței de muncă, precum și timpii de așteptare, durata operațiunilor sau dimensiunea loturilor, problema deșeurilor este astfel ridicată în aceste etape. Fiecare deșeu împiedică punerea în aplicare a unei strategii clare și eficiente. El spune că, în timp ce mulți văd procesul și operațiunile în paralel, le vede în unghi drept (vezi Cartografierea lanțului valoric ). Adesea, în zona operațiunilor, mai degrabă decât în zona procesului, muda poate fi îndepărtată și blocarea planului poate fi ridicată.
Prin urmare, strategia constă în construirea unui proces rapid și flexibil, al cărui obiectiv imediat este reducerea deșeurilor și, prin urmare, a costurilor.
Fără această intenție de a construi un proces rapid și flexibil, există un risc semnificativ ca îmbunătățirile obținute să nu fie durabile, deoarece obiceiurile vechi dobândite pot reveni rapid, deci este necesar să se asigure că fiecare îmbunătățire a procesului este blocată astfel încât devine necesar pentru funcționarea companiei, astfel încât să nu existe niciun risc de retrogradare.