Managementul randamentului

Gestionarea randamentului - engleză Rdt , „randament“ - este un sistem de management al ratei de capacitate disponibile astfel de camere în hoteluri sau locuri în transportul aerian și feroviar, care are ca scop umplerea și optimiza cifra de afaceri .

Se mai numește gestionarea veniturilor sau chiar prețuri restrictive în timp real (conform Cariou) sau prețuri diferențiale .

Diferite abordări ale managementului randamentului

Astfel, potrivit lui Alain Capiez, profesor la Universitatea din Angers , „managementul randamentului vizează maximizarea veniturilor companiei pentru servicii . Identifică segmente de piață , evaluează potențialul acestora și stabilește prețurile. Creează reguli de reducere a tarifelor și de călătorie pentru a stabili un proces avansat de rezervare. El monitorizează eficacitatea și implementarea acestuia. Gestionează capacitatea disponibilă prin stabilirea de prețuri și o serie de servicii adaptate la specificul fiecărui segment identificat. ".

Potrivit Evelyne Gasse: „Este o tehnică care face posibilă calcularea, în timp real , a celor mai bune prețuri pentru optimizarea profitului generat de vânzarea unui produs sau a unui serviciu , pe baza modelării și a unei previziuni în timp real a comportamentului cererii pe segmentul de micro piață. ". De fapt, este vorba strict de o îmbunătățire și nu de o optimizare.

Există și alte definiții mai sintetice în limba engleză: „Procesul de îmbunătățire a veniturilor corporative prin implementarea prețurilor strategice și a controalelor de inventar. Potrivit lui Werks.

Potrivit fostului CEO al Delta Air Lines , unde tehnica Revenue Management s-a născut la începutul anilor 1980 când traficul aerian a fost dereglementat în Statele Unite  : „Revenue Management este tehnica care vă permite să oferiți la momentul potrivit, dreptul cantitatea unui serviciu specific la prețul corect ”, se aplică unei companii aeriene  : 10 locuri la 100 euro cu 10 zile înainte de plecare. În acest caz, se poate prevedea că în ziua precedentă erau 15 locuri disponibile sau că prețul unitar din ziua precedentă era de 90 de euro, sau chiar ambele.

De gestionare a veniturilor Husele în cadrul acestui termen, diverse tehnici cum ar fi:

  1. controlul inventarului (prima tehnică dezvoltată și folosită și astăzi , în transportul aerian, cum ar fi companiile Air Europa, Air Berlin ...). Orice companie care își segmentează oferta de prețuri fără a trece printr-un sistem de gestionare a veniturilor (un sistem „real” cu un meta-calculator prognozat) aparține acestei categorii;
  2. managementul randamentului (tehnica de creștere a veniturilor unitate fără a face în volumul de vânzări, nu tehnică utilizată în prezent, cu excepția hoteluri);
  3. managementul veniturilor (tehnică larg utilizată în zilele noastre, bazată pe optimizarea prețului de vânzare unitar conform diagramei Istoric → Prognoza → Optimizare → Implementare). Această tehnică este utilizată pe scară largă de cele mai multe companii aeriene , cum ar fi Air France , Iberia , Lufthansa , Ryanair ,  etc. ) Cea mai cunoscută și mai răspândită formă de prognoză a sa se numește EMSR (pentru venitul scaunului marginal scontat) și a fost formulată pentru prima dată în 1988 de Peter Belobaba. Toate sistemele de gestionare a veniturilor încorporează una sau mai multe formule de prognoză. Există aproximativ 15 tipuri de formule, cea mai cunoscută fiind EMSR;
  4. prețuri dinamice (al căror sistem de prognoză dezagregă segmentarea prețurilor, urmând a fi utilizat în curând de compania Spanair );
  5. disponibilitatea de a plăti (utilizată doar de SAS )

Alte companii aeriene mari, precum EasyJet sau Air Berlin , își creează propriul sistem de gestionare a veniturilor. Într-un mod destul de opac, aceste sisteme se integrează în datele lor de optimizare provenite din istoric (în volum), din oferta tarifară, precum și din RBC (control bazat pe reguli), influențând disponibilitatea fiecărei clase tarifare în conformitate cu anumite criterii fixe și / sau variabile (în cazul EasyJet, 16% din capacitatea aeronavei este disponibilă în cea mai ieftină clasă tarifară, necondiționat).

Istoric

Studiind viitorul sistem Sabre , compania American Airlines a avut în vedere încă din anii 1950 utilizarea statisticilor de rezervare în timp real pentru zborurile sale pentru a-și reduce mai bine costurile. Problema esențială a fost atunci cea a escalei: când să accepți sau nu o rezervare BC pe un zbor ABC cu riscul de a pierde un loc pe AC în același zbor? . În mod evident, nu a existat nicio întrebare la momentul stabilirii prețurilor la cerere în timp real, dar sistemul a oferit deja posibile baze pentru aceasta.

Tehnica Managementului veniturilor , născută în jurul anului 1958 în Statele Unite, a căutat apoi să se adapteze pasagerilor care, în ciuda unei rezervări (achiziția nu era întotdeauna obligatorie în același timp), nu s-au prezentat la îmbarcarea în aeronavă. Prin urmare, a fost necesar să se cuantifice și să se prevadă statistic numărul de pasageri impliciți (pasageri fără spectacol sau chiar în codul aerian NOSH ). O modalitate a fost să vândă mai multe bilete decât locuri „fizice”, în timp ce limitarea pasagerilor a refuzat îmbarcarea din cauza rezervării excesive (codul companiei aeriene: OVB pentru supra-rezervare sau DNB pentru refuzul îmbarcării), pe care a trebuit să îl compenseze și să amâne pe un alt zbor dacă există nu era loc într-o clasă superioară care să-i facă să călătorească fără supliment.

În 1984 , ca urmare a dereglementării industriei aeriene din Statele Unite, Robert Cross de la Delta Air Lines a inventat tehnica gestionării veniturilor așa cum o cunoaștem astăzi. Cu un buget de mai puțin de 3 milioane de  dolari și aproximativ 50 de persoane (care la acea vreme lucrau deja pentru compania din cadrul departamentului „control spațial”), a ajuns în mai puțin de un an pentru a obține venituri suplimentare de peste 300 de milioane de  dolari , segmentarea ofertei, cererii, cantității, prețului și timpului.

În anii 2000, ca urmare a continuării dereglementării sub George W. Bush , managementul randamentului s-a împărțit în două, creând o altă abordare numită „marketing constrângere”, se vorbește apoi despre „rata echipamentului”, „rata de captare”, „clienții constrânși”.

Acest tip de marketing este utilizat în toate companiile mari aflate într-o situație de oligopol și privește clienții obligați fie printr-un contract (telefon, asigurare, credit, aprovizionare cu apă etc.), fie printr-un element extern care împiedică plecarea clientului către concurență. Acesta constă în căutarea constrângerilor sau vulnerabilităților externe contractului care leagă clientul de companie și de a factura servicii cu marje foarte mari.

Astfel, pentru un operator de telefonie taxa pentru respingerea debitelor directe pentru „provizioane insuficiente” indică faptul că clientul nu se mai bucură de încrederea băncii sale. Prin urmare, acest operator percepe costuri neobișnuite de respingere pentru cei pe care i-a suportat el însuși.

Suma cheltuielilor bancare de descoperit de cont se bazează pe acest tip de marketing.

Probleme de gestionare a randamentului

Principiile managementului randamentului se aplică numai dacă compania îndeplinește anumite criterii, cum ar fi:

Aceste criterii nu depind de companie, ele sunt supuse acestora. Pentru a-și optimiza cifra de afaceri, managementul randamentului duce la adaptarea ofertei în anticiparea cererii.

În funcție de perioadă, compania se va găsi cu o capacitate prea mare, vânzările nu sunt suficiente pentru a face ziua profitabilă, din cauza costurilor fixe ridicate . Dimpotrivă, capacitatea poate fi prea mică și poate fi solicitată. Nu putem satisface toate cerințele și, prin urmare, pierdem un potențial client din lipsă de produs.

Managementul randamentului este util pentru aceste companii. În primul rând, pentru a atrage mai mulți clienți, pentru a ajusta prețurile în funcție de cerere. Pentru celălalt, pentru a vinde produsele la cele mai atractive prețuri.

Obiectivul principal al managementului randamentului, pentru orice companie, este de a-și maximiza cifra de afaceri pentru capacitatea sa. Managementul randamentului este deosebit de util în companiile ale căror cheltuieli sunt în principal fixe, deoarece managementul randamentului intervine exclusiv pe cifra de afaceri (cifra de afaceri), iar rezultatul depinde în principal de acest lucru: cu cât cifra de afaceri va fi optimizată, cu atât rezultatul este mai bun. Spre deosebire de companiile cu multe costuri variabile, unde rezultatul va depinde atât de cifra de afaceri, cât și de costurile variabile ale acestora.

Domenii de aplicare

În prezent, Managementul veniturilor se referă exclusiv la companii de servicii. Cu toate acestea, au fost efectuate mai multe studii asupra anumitor produse ( în special iaurturile , prin reducerea treptată a prețului, în funcție de data de expirare). Companiile aeriene au dezvoltat instrumente puternice, dar nu sunt singurele care apelează la administrarea veniturilor. Alte domenii folosesc această tehnică, cum ar fi companiile de închirieri auto , hoteluri , croaziere și traversări de feriboturi , trenuri , autocare și recent , Unele sectoare încep timid cu Revenue Management, cum ar fi: coaforul (prețul variază de la o zi la alta) altul; în acest caz nu este, strict vorbind, RM, ci prețul), restaurantele (pentru a gestiona lista de așteptare, de ex. se prezintă un cuplu căruia îi cerem să așteptăm și câteva minute mai târziu intră un cuplu și doi copii care obțineți imediat o masă (de fapt, proprietarul restaurantului avea doar o masă pentru patru persoane).

Managementul randamentului este o metodă care are nevoi și costuri și nu toate companiile de servicii dispun de resursele financiare sau umane pentru a implementa în mod optim managementul randamentului. Aveți nevoie de software adecvat, software care să vă permită segmentarea vânzărilor, definirea intervalelor de preț etc.

Este nevoie de niște materiale de gândire, de obicei statistici bazate pe cifre zilnice. Aceste statistici necesită monitorizare zilnică și detaliată.

Trebuie prevăzute și mijloace simple și rapide pentru comunicarea modificărilor tarifare. În zilele noastre , Anumite sectoare sunt deosebit de bine echipate, în special turismul, unde software-ul diferitelor părți interesate este creat pentru a lucra între ele. Există, de asemenea, o nevoie umană, implementarea managementului randamentului necesită crearea unui manager de randament , locul său în organigrama companiei este important deoarece ar interveni împreună cu colaboratorii săi, dar și cu partenerii. Personalul de vânzări trebuie să fie instruit; dacă managerul de randament stabilește prețurile, personalul trebuie să poată trece de la o ofertă de preț la alta din proprie inițiativă.

Cu toate acestea, poate fi implementat în diferite grade și a fost aplicat cu succes, de exemplu, în strategiile de poziționare dinamică pentru companiile editoriale .

Pentru cel de-al doilea tip, care ar trebui numit „marketing de constrângere”, este în vigoare în toate companiile mari care furnizează servicii într-o situație de oligopol sau cvasi-monopol.

Două condiții pentru ca acesta să fie eficient:

Exemplu de vulnerabilitate potențială: divorț în curs, concediere, costuri pentru „dispoziții insuficiente” depunere „FICP”, alt credit, alt contract în cadrul companiei, boală, nivel scăzut de educație, calificare profesională scăzută ....

Țintele interzise: „3As” (auxiliari legali, agenți de asigurări, arhitecți) numărul și costul litigiilor depășesc cu mult marja realizată și face ca acești CSP (categorii socio-profesionale) să fie de puțin interes.

Implementarea managementului randamentului

Segmentarea clienților

Când începeți să utilizați managementul randamentului, unul dintre primele lucruri de făcut este să segmentați baza de clienți. Criteriile de segmentare vor diferi în funcție de companii și de obiectivele vizate. De exemplu, o companie care își propune să vândă mai multe produse, își va segmenta clienții astfel încât să îi vadă pe cei care vor consuma cel mai mult din produsele sale și cel mai regulat. În schimb, o companie care își propune să își vândă produsele la cel mai bun preț pentru aceasta, își va segmenta clienții în funcție de cei care sunt dispuși să plătească cel mai mult.

Segmentarea trebuie să fie cât mai precisă. Se întâmplă adesea ca segmentările să aibă sub-segmentări. Să luăm exemplul unei companii aeriene , o persoană cumpără un bilet pe internet , va fi segmentarea A. Dar dacă îl cumpără pe internet prin intermediul site-ului unui operator de turism, va fi segmentat AB. Utilitatea acestui tip de segmentare este de a ști exact cine cumpără și cum. Datorită acestor segmentări, avem răspunsurile la întrebările „cine?” si cum ?". Segmentarea nu răspunde la întrebarea „De ce?”. Pe de altă parte, de ce va influența politica de prețuri în funcție de fiecare segmentare.

Cercetare de piață

Al doilea lucru esențial pentru aplicarea principiilor managementului randamentului este cunoașterea pieței pe care își desfășoară activitatea compania. În funcție de produsele sale, va concura cu anumite companii, dar poate fi complementară cu altele.

Cunoașterea pieței trece prin mai multe puncte. Primul este fluctuația cererii. În funcție de evenimente, ore și locație, cererea se va schimba de la un moment la altul. Este esențial să puteți planifica perioadele de activitate ridicată și când va fi scăzută. Pentru aceasta, există diverse instrumente de configurat, de exemplu:

Să luăm ca exemplu, o companie aeriană și nautică care va avea ca scop creșterea numărului de vânzări de produse, în perioade de activitate redusă, și creșterea cifrei de afaceri, în perioade de activitate ridicată. În timpul unui eveniment de două zile care va aduce mulți pasageri, va putea practica prețuri scăzute cu câteva zile înainte și după eveniment, pentru a încuraja călătorii să plece în perioadele în care activitatea sa ar fi fost scăzută și pentru a practica mare prețurile, pe perioada evenimentului, știind că cererea va fi de așa natură încât își va vinde produsul la fel. Aici, programul evenimentelor i-a permis să-și optimizeze cifra de afaceri, dar și rapoartele de activitate care i-au spus că, în aceeași perioadă, fără un eveniment, a vândut puține dintre produsele sale.

Piața este alcătuită și din concurenții săi , este esențial să fii mai atractiv decât compania concurentă. Prin urmare, este necesar să știm ce oferă, pentru a face mai bine, pentru o anumită segmentare a clienților.

Utilizarea managementului randamentului

Gestionarea randamentului se va baza pe cifre, dar gestionarea acestor cifre și impactul acesteia necesită o intervenție umană semnificativă. Cifrele pot fi utilizate de orice persoană, dar pentru ca acestea să fie utilizate în mod corespunzător, este necesar să existe o persoană instruită în management și sensibilă la schimbările de pe piață.

Constrângeri

Odată configurat, puteți trece rapid la o fază activă și practică. Persoana responsabilă va trebui să stabilească prețuri variate, oferte promoționale și servicii în ideea de a pierde cei mai puțini clienți. Dar, pentru a avea o utilizare eficientă a managementului randamentului, este necesar să furnizați departamentelor de vânzări (indiferent dacă acestea sunt umane sau computerizate ) cu informații despre politică la un anumit moment al companiei. Din ce în ce mai multe vânzări de servicii se fac de la distanță prin internet sau de la companii (cum ar fi agențiile de turism ) care nu pot avea flexibilitatea pe care o va avea un angajat al companiei specializate în vânzări, deci este necesar să oferim posibilități de alegere.

Problema care apare atunci este de a vedea o ofertă promoțională aleasă de majoritatea clienților, care va duce la o scădere a cifrei de afaceri și, prin urmare, la o neoptimizare a cifrei de afaceri, astfel încât orice ofertă promoțională este legată de „constrângeri”. Aceste constrângeri există din diverse motive. În primul rând, atunci când se pune în aplicare o ofertă promoțională, pentru a nu scădea cifra de afaceri, se stabilește adesea o cotă maximă de disponibilitate pentru a controla influența acestei promoții asupra activității. Constrângeri fizice, de exemplu, incapacitatea de a anula serviciul chiar înainte de consumul său, constrângeri de timp, de exemplu, serviciul este vândut doar la tariful promoțional dacă clientul ia un bilet de avion dus-întors, iar călătoria și dus-întorsul sunt separate de două sau trei zile. Pot exista, de asemenea, constrângeri de afaceri. De exemplu, biletul de avion va fi la jumătate de preț dacă clientul rămâne într-un anumit hotel . Acesta este rezultatul acordurilor dintre companiile beneficiare.

Obiectivul acestor constrângeri este de a limita impactul negativ asupra cifrei de afaceri.

Loialitate

Pentru a optimiza cifra de afaceri, este foarte benefic să păstrăm clienții, pentru aceasta oferim clienților fideli avantaje. Pentru a recunoaște clienții fideli, cărțile de loialitate sunt adesea vândute acestora, ducând la reduceri, servicii suplimentare sau acumularea de puncte care duc la cadouri . Această idee a fost preluată de marile mărci de distribuție care, pentru a-și păstra clienții, au creat carduri de loialitate gratuite care permit acumularea de puncte sau chiar facilități de plată.

Loialitatea implică, de asemenea, un criteriu mai abstract și indirect legat de gestionarea randamentului  : calitatea serviciului. Se spune că „un client mulțumit spune șederea sa la trei persoane, un nemulțumit la zece”. Persoana care se ocupă de gestionarea randamentului trebuie să ia în considerare calitatea serviciului și problemele pe care clienții le pot întâlni și să le îmbunătățească. Pentru aceasta este necesar să se stabilească o posibilitate ușoară și „formală” pentru clienți de a se plânge, de exemplu prin intermediul chestionarelor de satisfacție. Feedback-ul din partea echipei de vânzări a serviciilor este, de asemenea, esențial pentru dezvoltarea produsului. Implementarea rapoartelor sale face posibilă rezolvarea problemelor existente și gestionarea mai bună a problemelor viitoare. Atunci când un client face obiectul unei reclamații, dacă se va confrunta cu o procedură simplă și formală (adesea în scris) va avea sentimentul că opinia lui contează și, prin urmare, nu va fi avut o problemă, dar va permite ca aceasta să fie rezolvat; dacă pentru companie rezultatul este același, pentru client este diametral diferit.

Ofertă promoțională pe segmentare

Aceasta este cea mai complexă parte de configurat și de controlat atunci când se utilizează managementul randamentului. Aceste oferte sunt în general create pentru a atrage o segmentare a clienților care în mod normal nu cumpără, sau puțin, serviciile companiei. Prin urmare, pentru aceasta, trebuie stabilite condiții restrictive de identificare pentru fiecare segmentare supusă promovării, pentru a se asigura că există un sigiliu între fiecare segmentare și pentru a împiedica un client să beneficieze de promoția inferioară. Acest lucru se poate face prin prezentarea documentelor justificative. Aceste „bariere” se numesc gard .

Controlul vânzărilor

Acest punct se aplică majorității companiilor de servicii , dar cu o singură excepție, industria hotelieră .

În companiile de servicii , pentru a optimiza cifra de afaceri, încercăm să vindem servicii cât mai bine posibil. Aceasta înseamnă să evitați vânzarea unui serviciu cu mult timp în avans pentru mai puțin decât ceea ce l-ați vinde în aceeași zi, dar trebuie, de asemenea, să reușiți să vindeți cantitatea maximă de servicii pentru ziua D. Acesta este unul dintre obiectivele potențiale. important al managementului randamentului.

Toate instrumentele puse în funcțiune fac posibilă prezicerea activității care va fi pentru o zi D; din aceste instrumente, vor fi definite tarifele. De multe ori companiile stabilesc cote minime de vânzare. Aceste cote sunt în general alocate operatorilor de turism ( agenții de turism , site-uri web etc.) și sunt la prețuri foarte avantajoase. Apoi, pentru restul timpului, vom defini pentru o segmentare un preț etaj sub care vânzările nu vor fi autorizate. Acest etaj va fluctua în funcție de vânzările realizate și de vânzările realizate în anii trecuți în aceeași perioadă. Acest lucru va optimiza vânzarea de servicii către cel mai mare număr de clienți.

Caz special: hoteluri

Cele mai bune hoteluri au specificul lor, și astfel propria lor practică de management al randamentului .

În Franța , serviciile hoteliere sunt adesea plătite numai după consum și chiar la câteva zile după consum. Rezervările înregistrate nu corespund neapărat vânzărilor care vor fi efectuate și sunt doar un indicator al acestui lucru. Pentru a asigura vânzările, putem „împuternici” clientul solicitându-i să ofere o garanție a sosirii sale. Acest lucru nu este întotdeauna suficient: este obișnuit ca clienții să nu vină din motive neprevăzute (eveniment grav de familie, boală, accident ...), camera lor rămânând goală. Această cameră goală reprezintă un deficit în timpul sarcinii corespunzătoare. Pentru a asigura depășirea dorită , hotelurile mari fac uneori overbook .

Această practică riscantă constă în a permite rezervarea a mai multor camere decât sunt de fapt pentru a evita să se termine cu o cameră goală, pe baza unei rate de defecție cunoscute presupuse. Necesită cunoașterea mai multor parametri: numărul de eșecuri (clienții care nu se prezintă) din zilele anterioare și din anii anteriori, pentru a estima numărul acestora să vină cât mai puțin posibil. Apoi, piața locală, pentru că, dacă vin toți clienții, este necesar să poți găzdui „supraîncărcarea” în altă parte, cu condiția urmăririi penale. În cazul în care overbookingul își atinge obiectivele (dacă hotelierul își vinde aproape toate camerele fără a fi nevoie să găzduiască niciun fel de cazare overbooked în altă parte), își vor optimiza cifra de afaceri prin vânzarea mai multor servicii decât pot oferi de fapt.

Una dintre strategiile de afaceri ale hotelierilor este de a oferi vânzarea serviciilor lor prin companii terțe, și anume (în general) site-uri web cu vizibilitate globală (hotelurile în cauză sunt răspândite în toată lumea), cum ar fi Expedia .

Ofertele (în general mai puțin costisitoare decât prețul oficial al hotelierului) se plătesc la rezervare. Regulile, care variază de la un site la altul, permit sau nu anularea și / sau rambursarea sumelor plătite, parțial sau integral.

Aceste site-uri sunt remunerate de un comision (numit provizion în engleză) care variază de la 5 la 25% și care este în general decis de hotelier în timp real, în același timp cu prețul camerei. Ordinea în care sunt afișate ofertele hoteliere ale furnizorului de vânzări depinde, așadar, de ceea ce va primi acesta din urmă în cazul unei vânzări (aceasta nu mai este o rezervare): cea mai ieftină cameră nu este neapărat prima. În plus, acest comision, numit depozit sau avans, nu poate depăși 30% din valoarea sejurului.

Instruire

Foarte puține cursuri de pregătire academică se pregătesc pentru profesia de administrare a veniturilor:

  • Universitatea Columbia din New York, oferă cursuri de Prețuri și Managementul veniturilor animat de Guillermo Gallego și Robert L. Phillips .
  • Institutul Charles Peguy din Louvain-La-Neuve oferă un curs de management al randamentului
  • Un masterat specializat în gestionarea veniturilor este oferit de ESSCA în Angers, în parteneriat cu Universitatea din Angers.
  • Școala Națională de Statistică și Analiza Informațională ( Ensai ) este singura școală de ingineri care oferă această specializare prin intermediul fluxului său cantitativ de marketing și gestionare a veniturilor (începutul anului școlar 2013);
  • IAE Savoie Mont Blanc oferă un master specializat în gestionarea veniturilor aplicate hotelurilor și restaurantelor.
  • airECONsim este un joc educațional online pentru prezentarea principiilor economice ale gestionării veniturilor (utilizat în special la Ensai ).
  • Vatel Lyon, școala de afaceri internațională, hoteluri și turism, oferă o specializare în gestionarea veniturilor în al doilea an de masterat.
  • Școala superioară de comerț și administrare a întreprinderilor din turism (ESCAET) oferă, de asemenea, o specializare în gestionarea veniturilor în programul său de MBA.
  • Institutul Superieur International Du Tourisme de Tanger (ISITT) din Maroc oferă, de asemenea, cursuri de gestionare a veniturilor și CRM (managementul relației cu clienții)

Note și referințe

  1. Jean-Jacques Cariou 2005
  2. Jean-François Dhénin, Philippe Berry, Management & management of business units Editions Bréal, 2004 p.259 [1]
  3. Centrul de instruire YM 2003.
  4. Pierre Elemento - Rgpd Paris Bordeaux Toulouse, „  Managementul randamentului: 5 instrumente inovatoare de prețuri dinamice  ” , pe journaldunet.com , JDN ,26 aprilie 2016(accesat la 2 septembrie 2020 ) .
  5. Consultați http://aireconsim.com/demo pentru o demonstrație redabilă (sau http://economics-games.com/industrial-organization/fr pentru o prezentare în franceză).

Anexe

Articole similare

Bibliografie

  • Managementul randamentului , Sylvain Daudel, Georges Vialle, Presses Institut du transport Aérien, 1994
  • Marketing conform lui Mac Kenna, Inter-Éditions, 1989 și 1991
  • Kalyan T. Talluri, Garrett Van Ryzin, Theory and Practice of Revenue Management , Springer, 2004.
  • Frédéric Specklin, Managementul veniturilor din transportul aerian: analiza și sinteza științifică a modelelor de transport de pasageri și mărfuri , teză de doctorat în științe de management, ENS Cachan, 2001.
  • Jean-Jacques Cariou, Dicționar de marketing: hoteluri, turism, catering , ediții Clichy, BPI,noiembrie 2005, 272  p. ( ISBN  2-85708-410-2 ) Document utilizat pentru scrierea articolului
  • Aurelio Mauri, „Managementul randamentului și percepția corectitudinii în afacerea hotelieră”, International Review of Economics , ISSN 1865-1704, Vol. 54, n o  2, 2007, p.  284-293 .