Sistemul de producție Toyota

Toyota Production System ( TPS pentru „Toyota Production System“ în limba engleză) este un  sistem socio-tehnic integrat, dezvoltat de constructorul japonez Toyota , care include filosofia sa de management și practici. TPS organizează producția și logistica producătorului, inclusiv interacțiunea cu furnizorii și clienții. Sistemul este unul dintre marii precursori ai „ producției slabe ” mai generice   . Taiichi Ohno și Eiji Toyoda , ingineri japonezi, au dezvoltat sistemul între 1948 și 1975.

Denumită inițial „ producție just-in-time  ” , se bazează pe abordarea creată de fondatorul Toyota Sakichi Toyoda , fiul său, Kiichiro Toyoda și inginerul Taiichi Ohno . Principiile care stau la baza GST sunt conținute în The Toyota Way .

Obiective

Principalele obiective ale GST sunt evitarea supraîncărcării ( muri ) și neconcordanțelor (mura) și eliminarea deșeurilor ( muda ). Cele mai semnificative efecte asupra procesului de creare a valorii sunt realizate prin proiectarea proceselor capabile să ofere rezultatele necesare fără probleme; evitarea inconsecvențelor (mura). De asemenea, este crucial să vă asigurați că procesul este la fel de flexibil cât este necesar, fără tensiune sau suprasarcină (muri), deoarece acest lucru generează deșeuri (muda). În cele din urmă, reducerile deșeurilor (eliminarea muda) sunt foarte valoroase.

Există opt tipuri de muda care sunt discutate în GST:

  1. Deșeuri din supraproducție (majoritatea deșeurilor);
  2. Pierderea timpului (așteptare);
  3. Deșeuri de transport;
  4. Deșeuri de fabricație în sine;
  5. Deșeuri de stocuri disponibile;
  6. Pierderea de gesturi;
  7. Deșeuri datorate fabricării produselor defecte;
  8. Deșeuri datorate utilizării necorespunzătoare a angajaților.

Eliminarea deșeurilor rezumă efectele TPS în ochii multora, deoarece este cel mai comun dintre cele trei care au fost puse în aplicare. În TPS multe inițiative sunt declanșate de dorința de a elimina o inconsecvență sau o supraîncărcare care duce la eliminarea deșeurilor fără a se acorda atenție reducerii acestora în primul rând.

Concept

Toyota Motor Corporation a emis prima descriere oficială a GST în 1992; această broșură a fost revizuită în 1998. În prefață se spune: „GST este un cadru pentru conservarea resurselor prin eliminarea deșeurilor. Oamenii care participă la sistem învață să identifice cheltuielile de material, efort și timp care nu generează valoare pentru clienți. Broșura nu este un manual. Mai degrabă, este o imagine de ansamblu asupra conceptelor care stau la baza sistemului nostru de producție. Este un memento că creșterile durabile ale productivității și calității sunt posibile de îndată ce conducerea și angajații sunt uniți în angajamentul lor față de schimbarea pozitivă. „ GST se bazează pe doi piloni conceptuali principali:

  1. Just-in-time - în sensul „a face ceea ce este necesar, numai atunci când este necesar și numai în cantitatea necesară”  ;
  2. Jidoka - (Autonomizare), adică „automatizare cu atingere umană” .

Toyota a dezvoltat mai multe instrumente pentru a transpune aceste concepte în practică și pentru a le aplica cerințelor specifice de afaceri.

Origini

Acest sistem, mai mult decât orice alt aspect al afacerii, a făcut din Toyota compania care este astăzi. Toyota a fost recunoscută de mult timp ca lider în sectorul producției și producției din industrie.

Inginerie industrială este cea mai largă știința din spatele GST.

Este un mit că „Toyota și-a inspirat sistemul din momentul în care a vizitat un supermarket, nu din industria auto americană (pe atunci cea mai mare din lume de departe)” . Ideea pentru producția Just-in-Time vine de la fondatorul Toyota Kiichiro Toyoda . Întrebarea era cum să punem în aplicare ideea. Citind descrierea supermarketurilor americane, Ohno a văzut în supermarketuri un model a ceea ce încerca să realizeze în fabrică. Un client dintr-un supermarket ia cantitatea dorită de marfă de pe raft și o cumpără. Magazinul reaprovizionează gondola cu suficiente produse noi pentru a umple spațiul rămas pe rafturi. La fel, o fabrică care avea nevoie de piese ar merge la „raftul de depozitare” (punctul de stocare) pentru acea piesă și „a cumpăra” (a elimina) suma necesară. „Raftul” va fi „completat” de fabrica care a produs piesa, făcând doar suma necesară pentru a înlocui ceea ce a fost scos.

Deși cantitățile mici de inventar sunt un rezultat major al sistemului de producție Toyota, o parte importantă a filosofiei sistemului este să funcționeze inteligent și să elimine deșeurile, astfel încât să fie necesar un inventar minim. Multe companii occidentale, după ce au observat fabricile Toyota, au încercat direct să reducă nivelul stocurilor, fără a înțelege ce a făcut posibile aceste reduceri. Imitarea fără a înțelege conceptul sau motivația de bază poate fi dus la eșecul acestor proiecte.

Principii

Principiile de bază, denumite „Toyota Way”, au fost descrise de Toyota după cum urmează:

Imbunatatire continua

Respect pentru oameni

Observatorii externi au rezumat principiile Toyota Way după cum urmează:

Filozofie pe termen lung

  1. Bazați-vă deciziile de management pe o filozofie pe termen lung, chiar în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

Proces bun care produce rezultate corecte

  1. Creați un proces continuu pentru a aduce problemele la suprafață.
  2. Folosiți sistemul „tras” pentru a evita supraproducția.
  3. Nivelarea volumului de muncă (heijunka) (funcționează ca broasca țestoasă, nu iepurele).
  4. Construiți o cultură în care vă opriți pentru a rezolva problemele, pentru a obține o bună calitate de pornire. ( Jidoka )
  5. Sarcinile standardizate stau la baza îmbunătățirii continue și a abilitării angajaților.
  6. Utilizați controlul vizual, astfel încât problemele să nu fie ascunse.
  7. Folosiți numai tehnologii fiabile și testate, care sunt utile oamenilor și proceselor dvs.

Adăugați valoare organizației dezvoltându-vă angajații și partenerii

  1. Antrenează lideri care înțeleg meseria, trăiesc filozofia și o învață altora;
  2. Dezvoltă oameni și echipe excepționale care îți urmează filosofia de afaceri;
  3. Respectați rețeaua dvs. extinsă de parteneri și furnizori, stimulându-i și ajutându-i să se îmbunătățească.

Accesul sistematic la rădăcina problemelor permite învățarea organizațională

  1. Du-te și vezi singur pentru a înțelege pe deplin situația ( Genchi Genbutsu ,現地 現 物);
  2. Luați decizii încet și prin consens, luând în considerare toate opțiunile ( Nemawashi , 根 回 し); implementați rapid deciziile;
  3. Deveniți o organizație de învățare prin auto-reflecție implacabilă ( Hansei ,反省) și îmbunătățire continuă ( Kaizen , 改善).

Sistemul de producție Toyota a fost comparat cu smulgerea unui prosop uscat. Aceasta înseamnă că este un sistem de eliminare profundă a deșeurilor. Mulți oameni elimină doar deșeurile pe care toată lumea le identifică drept deșeuri. Dar există încă multe dintre ele care pur și simplu nu au fost încă recunoscute ca deșeuri sau pe care oamenii sunt dispuși să le tolereze.

Oamenii se resemnaseră la anumite probleme, deveniseră prizonierii rutinei și renunțaseră la practicarea rezolvării problemelor. Această reîntoarcere a expunerii sensului real al problemelor și apoi a îmbunătățirilor fundamentale este văzută în tot sistemul de producție Toyota.

Partajare

Toyota a început să împărtășească metoda TPS cu furnizorii săi de piese în anii 1990. Datorită interesului altor organizații, Toyota a început să vândă metodologia altora. De asemenea, Toyota și-a „donat” sistemul către organizații caritabile, oferind inginerilor și tehnicilor asociațiilor pentru a-și îmbunătăți eficiența și, prin urmare, capacitatea de a servi oamenii. De exemplu, Toyota a ajutat Food Bank For New York City să reducă semnificativ timpul de așteptare la bucătăriile, timpul de ambalare la un centru de distribuție a alimentelor și timpul de așteptare la un depozit de alimente.

Managementul locului de muncă

Cartea lui Taiichi Ohno, Workplace Management ( 2007) descrie în 38 de capitole cum să pună în aplicare sistemul TPS.

Terminologie frecvent utilizată

Note și referințe

  1. Strategos-International
  2. (în) Taiichi Ohno , Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press,Martie 1998, 176  p. ( ISBN  978-0-915299-14-0 , citit online )
  3. (în) Sistemul de producție Toyota - Fabricarea mai ușoară pentru o planetă mai verde , Toyota Motor Corporation, Divizia de afaceri publice, Tokyo 1998
  4. ibidem, p.  11
  5. ibidem, p.  25
  6. (în) Poate ceva să-l oprească pe Toyota? - Brian Bremner, B. și C. Dawson, Bloomberg Businessweek , 17 noiembrie 2003 (abonament necesar)
  7. (în) Taiichi Ohno , Just-In-Time for Today and Tomorrow , Productivity Press,Martie 1988, 155  p. ( ISBN  978-0-915299-20-1 )
  8. (în) David Magee , Cum a devenit Toyota # 1: Lecții de leadership de la cea mai mare companie auto din lume , Portofoliu Hardcover,noiembrie 2007, 239  p. ( ISBN  978-1-59184-179-1 )
  9. (în) Eliyahu M. Goldratt , Ce se numește acest lucru Teoria constrângerilor și cum ar trebui să fie implementat? , North River Press,1990, p.  31-32
  10. Liker 2018 , p.  XVI .
  11. (în) documentul intern Toyota „The Toyota Way 2001”, aprilie 2001
  12. (în) Raportul de sustenabilitate Toyota Motor Corporation, 2009, p.  54
  13. (în) J. Liker 2004
  14. (în) Un studiu al sistemului de producție Toyota, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p.  236
  15. (în) Mona El-Naggar , „  În locul banilor, eficiența pe care Toyota o dă carității New York  ” pe The New York Times ,26 iulie 2013
  16. (în) Taiichi Ohno, Workplace Management 2007

Vezi și tu

Bibliografie

Articole similare

linkuri externe