Construcție slabă

Acest articol poate conține lucrări nepublicate sau declarații neverificate (februarie 2013).

Puteți ajuta adăugând referințe sau eliminând conținut nepublicat. Consultați pagina de discuții pentru mai multe detalii.

Domeniul de cunoștințe în „managementul de proiect” evoluează constant cu constrângerile, pe de o parte a pieței, pe de altă parte, cu mediile în care evoluează organizațiile. Așa cum PMI ( Project Management Institute ) și-a creat propria versiune odată cu extinderea construcției de proiecte PMBOK, filosofia „ Lean ”, care provine din industria prelucrătoare, poate fi aplicată construcției; este Lean Construction.

Origini ale construcției slabe

Termenul Lean este un calificativ dat de o echipă de cercetători de la MIT sistemului inspirat de metodele de producție Toyota , așa cum au fost prezentate de James Womack și Daniel Jones în cartea lor „Mașina care a schimbat lumea”. Managementul proiectului Lean Construction sau „LEAN” se traduce prin termenul „degresat”.

Termenul „Lean Construction” a fost inventat pentru prima dată de „ Grupul internațional pentru Lean Construction ” în 1993, dar abia mult mai târziu, la începutul anilor 2010, a apărut Lean Construction în Franța.

Lean Construction transpune cele cinci principii ale managementului producției lean, așa cum sunt definite de Womack și Jones, pentru livrarea proiectului:

• Determinați valoarea exactă a fiecărui produs proiectat și / sau fabricat.
• Definiți lanțul valoric corespunzător fiecărui produs (fiecare dintre etapele de producție).
• Stabiliți fluxuri de valoare continue (adică eliminați pașii inutili, fără a adăuga valoare sau a crea pierderi de valoare).
• Lăsați clientul să valorifice.
• Străduiți-vă pentru perfecțiune.

Această abordare își propune să maximizeze valoarea și să minimizeze risipa, așa cum este percepută de clientul final.

Definiție

Fiind mai presus de toate un curent de gândire, fiecare poate adapta semantica propusă la propria configurație. Iată definiția propusă de Patrick Dupin, autor în Lean Construction, doctorand la Universitatea Nottingham Trent (Marea Britanie) și cofondator al firmei de consultanță Delta-Partners: Philosophy care vizează crearea de valoare pentru client prin eliminarea deșeurilor, susținută de colaborare instrumente de gestionare a proiectelor, parte a unei abordări sistematice și riguroase a îmbunătățirii continue .

Filozofie

Mai mult decât un set de instrumente, „Lean Construction” este, mai presus de toate, o abordare intelectuală realizată la nivel universitar de Universitatea din Berkeley din California (laborator P2SL) și de companii de construcții precum DPR, HERRERO, TURNER și BOLDT în Statele Unite; HOCHTIEF și ZUBLIN-STRABAG din Germania, care dezvoltă această abordare în toate operațiunile lor și o promovează public.

Creație valoroasă

Cercetările (Glenn Ballard 2008) au arătat că doar 15% până la 20% din operațiunile pe teren creează valoare pentru Client (pentru ce plătesc). Această cercetare a fost finalizată în special de Hamzah Abdul Rahman, Chen Wang și Irene Yen Wui Lim

Eliminarea deșeurilor

Corolarul creării de valoare este eliminarea deșeurilor. Așteptarea betonului unei plăci (podea) turnat în loc să se usuce este un exemplu tipic de deșeuri și, prin urmare, de necreare valoare pentru client. Clientul plătește faptul că folosește o suprafață de beton și nu actul de a aștepta să se usuce, făcând imposibilă orice operațiune sub aceasta din cauza pădurii de recuzită.

Sprijinit de instrumente de colaborare

Last Planner System TM , un instrument emblematic al abordării Lean Construction, forțează colaborarea dintre diferiții actori și părțile interesate ale proiectului.

Abordare sistematică și riguroasă

Rezultatele provin din recurența și rigoarea cu care se aplică abordarea, așa cum a arătat Glenn Ballard în 2002

Imbunatatire continua

Dezvoltarea unei abordări „Lean” poate dura luni, ani, chiar decenii. Toyota a început a lor în 1962 și încă nu a terminat. „Lean este o călătorie, nu o destinație”. Sau în franceză „Lean este o călătorie, nu o destinație”: o frază emblematică a mișcării Lean, ilustrând natura infinită a procesului. Putem depune eforturi pentru perfecțiune, dar nu o atingem niciodată.

„Deșeuri” în managementul proiectului

Beneficiile unui proiect (valoarea acestuia pentru clientul final și alte părți interesate) pot fi maximizate prin minimizarea pierderilor asociate metodelor tradiționale de management al proiectului. Tabelul următor, adaptat din scrierile recente ale lui Greg Howell, Lauri Koskela și Hal Macomber, (trei promotori majori ai managementului construcțiilor „LEAN”), Norman Bodek, (un guru al utilizării „Toyota Way”), precum și scrierile al lui Patrick Dupin, face o paralelă între pierderile legate de producția unui produs și cele legate de gestionarea unui proiect.

Cele 7 pierderi din PRODUCȚIE (Managementul fluxului de materiale)	Cele 10 pierderi din managementul PROIECTULUI (managementul materialului + fluxului uman)
Supraproducţie	Subutilizarea talentului
Așteptări	Se așteaptă intrări
Transferul de materiale	Transfer de informații
Manevrare superfluă	Informații de prisos
Inventar deficitar	Comportamente deficitare (nu asculta, nu comunica)
Mișcări excesive (pierderea fluxului)	Pierderea ideilor bune
Produs defect	Realizări care nu sunt apreciate de client (percepție)
	+ 8 Înțelegeți-vă, + 9 Rezistență la schimbare și 10 Neadministrarea percepțiilor

(adaptare după Claude Emond)

Deșeurile asociate cu gestionarea unui proiect de construcție provin din necesitatea de a gestiona atât un flux de materiale, materiale, cât și un flux uman. Chiar dacă aceleași principii „logistice” pot fi aplicate de la un site la altul, ele trebuie gândite din nou La fiecare site.

Cele două principii de bază și cele patru instrumente principale

Bazat pe o idee originală de la Lean Construction Institute, dezvoltată de IGLC (International Group for Lean Construction):

• Un proiect poate fi gestionat ca un „sistem de producție”, controlând fiecare dintre etapele sale pentru a maximiza valoarea și a minimiza pierderile (Controlul producției).
• Trebuie rezervat un efort special pentru proiectarea și adaptarea în curs a acestui sistem de producție temporar „unic și diferit” pentru fiecare proiect, în colaborare cu toate părțile interesate (Structurarea lucrărilor).

O atenție deosebită trebuie acordată proiectării pentru a reduce adaptările în timpul construcției și pentru a promova colaborarea între toate părțile interesate.

În acest context, managementul proiectului „LEAN CONSTRUCTION” este concretizat prin patru instrumente importante:

Ultimul sistem de planificare

Sistemul Last Planner (LPS - marcă înregistrată a Lean Construction Institute): LPS este un „sistem de control al producției”, în care „ultimul planificator”, cel care face treaba, (deci Last Planner) este cel mai bine plasat pentru informați despre posibilitatea lucrărilor planificate. Acest feedback este crucial pentru garantarea executării unei sarcini date. Dacă acest lucru este planificat în programul general (ar trebui făcut) și site-ul a verificat că ar putea fi, atunci nu există niciun motiv (cu excepția pericolelor) pentru a nu fi posibil. Pentru a face acest lucru, Ultimul Planificator se bazează pe 4 piloni:

• Planificarea participativă: cel care face munca este cel care face promisiunile (estimat în timp și costuri, calitate care trebuie livrată și repere care trebuie respectate). Dacă o promisiune nu poate fi respectată, atunci nu trebuie făcută. Acest lucru implică faptul că fiecare actor are capacitatea de a spune „NU NU POT”
• O definiție, în modul colaborativ, a intrărilor și ieșirilor livrate de fiecare manager de loturi, este necesară pentru fiecare pachet de lucru (pentru a evita așteptările inutile din cauza unei slabe înțelegeri a cerințelor și interdependențelor).
• „Ultimul planificator” este direct responsabil de monitorizarea și controlul muncii sale. Dacă o promisiune nu poate fi respectată, se va stabili un arbore al cauzelor (5 de ce) pentru a face față surselor de poluare și desincronizare și pentru a preveni recurența acestora.
• Sunt necesare întâlniri frecvente pentru a împărtăși „ceea ce rămâne de făcut” în timp real pentru a se adapta, în mod colectiv și în același ritm, la schimbările inevitabile din timpul proiectului (impactul modificărilor asupra intrărilor și ieșirilor este apoi cunoscut de toți și aceasta continuu).

Managementul lanțului critic

Teoria Constrangerilor (TOC) al D Dr. Eliyahu M. Goldratt: Această abordare, utilizată pe scară largă în industrie, este proiectat pentru a gestiona mai multe blocaje (blocajele) și timpii de așteptare. Aceasta implică aplicarea următoarelor principii:

• Constrângerea determină adesea nivelul resurselor.
• Promisiunile de planificare, implementare și livrare sunt făcute luând în considerare resursele disponibile și / sau alocabile proiectului
• Durata proiectului este determinată în funcție de resursele disponibile și nu de la o dată de finalizare dorită, care este adesea teoretică și nerealistă.
• „Tampoanele” sunt extrase din fiecare sarcină pentru a le identifica și gestiona mai bine.
• Fluxul uman este esențial. Ar trebui gândit în mod ordonat și previzibil pe baza celor trei puncte anterioare.
• Gestionarea „spațiului de manevră” extrasă din fiecare sarcină va determina dacă site-ul este devreme sau târziu, iar data de încheiere estimată poate fi mai bine identificată (sau chiar calculată prin proiecția tendinței).
• Este preferată ingineria simultană (urmărire rapidă). Este baza unei abordări pull pull (PULL), mai degrabă decât push (PUSH) prin creșterea resurselor (blocare).

Echipe integrate

Echipe de proiect integrate - IPT: Clientul, consultanții, furnizorii, companiile, lucrătorii, precum și utilizatorii, toate formează echipa de proiect și funcționează în modul integrat:

• Condițiile și modificările proiectului sunt revizuite pentru a le anticipa mai bine și a respecta „promisiunile”. Progresul proiectului este gestionat printr-o serie de „conversații” comparabile cu „scrum” în Agile Scheduling.
• Echipa trebuie să se gândească la adaptarea colaborativă și colectivă, mai degrabă decât la optimizarea scopului său unic.

Sistemul de livrare a proiectului „LEAN”

Lean Project Delivery System (LPDS - marcă înregistrată a Lean Construction Institute)

• Un proiect este un proces de creare a valorii.
• Avalul (companii și consultanți specialiști) trebuie să fie implicat în planificarea (proiectarea) în amonte. Este o integrare multidisciplinară (LPS și IPD).
• Controlul proiectului vizează execuția 100% a elementelor concrete într-un anumit timp (EVR) și evaluarea „a ceea ce rămâne de făcut”, mai degrabă decât să se bazeze pe detectarea variațiilor din plan după fapt.
• Optimizarea face fluxurile de șantier mai fiabile și generează o creștere a productivității (LPS și TOC).

Note și referințe

1. http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101025801 ,
2. (în) James P. Womack , Daniel T. Jones și Daniel Roos , The Machine That Changed the World ,1990, 336  p. ( ISBN  978-0-7432-9979-4 )
3. (în) Mastura Jaafar și Abdul Rashid Abdul Aziz , Noi abordări de management în construcții (Penerbit USM) , Penerbit USM24 aprilie 2014, 241  p. ( ISBN  978-983-861-712-3 , citit online )
4. https://nottinghamtrent.academia.edu/PDupin
5. http://www.delta-partners.fr
6. „  Lean Construction - Delta Partners  ” , pe www.delta-partners.fr (accesat la 22 februarie 2016 )
7. http://p2sl.berkeley.edu/
8. http://www.agc.org/galleries/conmark/Reed%20Presentation.pdf
9. "  Herrero Builders | LEAN IPD Commercial General Contractor San Francisco  ” , pe www.herrero.com (accesat la 30 iunie 2017 )
10. http://www.turnerconstruction.com/experience/lean
11. http://www.agc.org/galleries/conmark/Brink%20Presentation.pdf
12. http://www.hochtief.com/hochtief_en/7147.jhtml
13. http://p2sl.berkeley.edu/2009-03-26&27/Gehbauer%20=%20Report%20from%20Germany.pdf
14. http://www.academicpub.org/fce/paperInfo.aspx?ID=3
15. | http://www.thechangebusiness.co.uk/Last_Planner
16. https://www.academia.edu/811561/Managing_work_flow_on_design_projects_a_case_study
17. http://hbr.org/2011/10/lean-knowledge-work/ar/1
18. | https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/2150/isbn951385566X.pdf?sequence=1 | http://usir.salford.ac.uk/9386/1/2004_Making_do_the_eighth_category_of_waste.pdf | http://usir.salford.ac.uk/9581/1/2010_Improving_info_flow_in_prod_mgmnt_syst_with_web_services.pdf
19. | http://www.agc.org/galleries/conrm/AGC%20CRM%20IPD%20and%20Lean%20Construction%20Presentation.pdf | http://www.iglc2004.dk/_root/media/13105%5F079%2Dhowell%2Dmacomber%2Dfinal.pdf
20. http://www.reformingprojectmanagement.com
21. http://gmg.download.files.s3.amazonaws.com/download/TOC_Brochure_14012004.pdf
22. http://goldrattschools.org/eli/

Vezi și tu

Surse și bibliografie

• Patrick Dupin ( pref.  Glenn Ballard), Lean aplicat la construcții: Cum se optimizează managementul proiectului și se reduc costurile și întârzierile în construcție , Paris, ed. Eyrolles , col.  „Blanche BTP”,Ianuarie 2014, 160  p. ( ISBN  978-2-212-13832-0 , prezentare online )
• Articol BTP de prevenire din mai 2014: „Lean Construction creează un cerc virtuos de îmbunătățire continuă”
• Articolul din Monitorul clădirii și TP dinMai 2013: Lean Construction, Avenir du BTP? : http://www.lemoniteur.fr/139-entreprises-de-btp/article/actualite/21101364-methodes-le-lean-construction-l-avenir-du-btp