Conducerea agil poate fi văzută ca un tip de organizare holistică și umanistă bazată în principal pe motivația rațională a resurselor umane. Apariția sa la începutul anilor 1990 a fost purtată de valul noilor tehnologii ( NICT ).
Valorile și principiile sale combină aspectele sociologice și tehnologice cu o abordare industrială . Managementul agil se opune bazelor taylorismului : fragmentarea muncii, neputernicirea globală precum și alte principii ale productivității individuale a căror implementare devine dificil de apărat în țările industrializate, având în vedere costul resurselor umane.
Managementul agil se aplică la nivelul organizației și metodele agile , dacă se referă la aceasta, reprezintă doar un sector al aplicării diferitelor forme de agilitate managerială referitoare la ( Lean ). Formele actuale ale Lean sunt: Lean office, Lean services, Industrial Lean, Lean Product Development și mai recent, rezultate din metodele Agile aplicate dezvoltării sistemelor informaționale, Lean IT (pentru tehnologia informației).
Managementul agil este inseparabil de auto-organizare care induce adaptabilitatea, reziliența și autonomia echipelor. De aici și importanța criteriilor și a schemelor de organizare a muncii care promovează apariția și dezvoltarea autoorganizării și a inteligenței colective .
Agilitatea nu ar fi doar o simplă reacție la schimbare sau o mișcare limitată la dezvoltarea sistemelor informaționale, ci ar reprezenta componenta majoră a unei mari mișcări de autogestionare, în care rezolvarea complexității detaliilor este încredințată competenței și motivației raționale a personalului operațional. Această cerință implică constituirea unui patrimoniu imaterial formalizat de know-how, precum și acceptarea consensuală a resurselor umane implicate în această dezvoltare.
Agilitatea și flexibilitatea sunt concepte care pot părea similare în teorie ( Lean ). Cu toate acestea, aceste două abordări prezintă diferențe notabile în realitatea implementării lor și, atât la nivel filosofic , cât și pe cel al relațiilor umane subiacente sau ca pe practicile reale de implementare. În timp ce flexibilitatea este adesea echivalată cu reactivitatea industrială , același lucru nu este valabil și pentru Agility, care a apărut în mod natural dintr-o căutare a îmbunătățirii continue a dezvoltării aplicațiilor rezultând direct din inteligența colectivă a echipelor care au practicat-o.
O companie este funcțională agilă atunci când componentele sale operaționale colaborează în sinergie formală pentru a anticipa sau captura schimbarea, pentru a o compensa dinamic și apoi pentru a o integra. În practică, agilitatea se concretizează printr-o orientare spre „serviciu” și este esențială în conjuncția a trei vectori:
Viziunea agilă implică, de asemenea, o formă proactivă de supraveghere tehnologică bazată pe teoria anticipării raționale . Instrumentarea operațională a acestei tehnici și achiziționarea acesteia de către toate resursele umane ale organizației sunt decisive în evoluția celor trei vectori care fac posibilă asigurarea agilității organizaționale.
Sistemele organizaționale de astăzi, ca și ființele vii, sunt complexe și uneori complicate intenționat și insidios. Dacă nu sunt simplificate imediat, ceea ce nu este, totuși, o utopie , este necesar, pentru a le stăpâni, să se folosească de puterea inteligenței colective . Principiul își atrage forța din cunoștințele practice ale angajaților din partea de jos a „piramidei” a căror participare voluntară la o căutare sistematică de îmbunătățiri este încurajată. Organizația are apoi un instrument fantastic pentru rezolvarea „complexității detaliilor”. Acest lucru generează evoluții în modul de concepere a managementului, cu o evoluție a funcției de manager servind ca lider.
Noua tehnologie permite punct de vedere economic personalizarea produselor și serviciilor de masă și reducerea timpului de lansare pe piață ( timp pe piață ). Împreună cu o viziune agilă a utilizării lor, NICT-urile oferă instrumente pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai complexe, amestecând produse inovatoare și servicii cu valoare adăugată ridicată . Pe de altă parte, inovația în domeniul IS și NICT, atunci când atinge un anumit grad, afectează fundamental inima afacerii și declanșează în mod natural implementarea unei reconfigurări a proceselor. Organizația se confruntă apoi simultan cu necesitatea mai multor proiecte de schimbare. Un sistem informațional agil face posibilă furnizarea unui răspuns la evoluția organizației pe care o monitorizează în anumite condiții:
Proiectele de optimizare continuă a proceselor reprezintă mijloace puternice de a obține avantaje competitive la cel mai bun cost. Bine desfășurată, această tehnică face posibilă optimizarea tuturor domeniilor companiei. În această căutare a productivității , când regulile de optimizare continuă bazate pe utilizarea inteligenței colective sunt implementate într-adevăr și complet, ele devin un instrument puternic pentru optimizarea calității. Detectarea și rezolvarea problemelor pot fi apoi aplicate unei multitudini de defecțiuni minore care ar putea scăpa de eșaloanele superioare, având în vedere vizibilitatea redusă.
| Element de comparație | Raționalismul cartezian | Empirism pragmatic |
|---|---|---|
| Paradigmă | Predictivitate | Adaptabilitate |
| Metode | Clasic sau „complet” | Nou sau „agil” |
| Ciclul proiectului | În cascadă (fără feedback) | Incremental și iterativ (adaptativ) |
| Forma de renunțare la risc | Descriptiv și documentar | Cercetare - acțiune - experimentare |
| Raţionament | Discursiv (premise-concluzii) | Sistemic și euristic |
| Viziunea subiacentă | Izolați-vă pentru a structura o parte a unui univers înghețat | Executați pentru a înțelege dinamica interacțiunilor |
| Gând | Reducționism și presupuneri mecaniciste | Viziune holistică a fenomenelor (HR, comunicare, mediu ...) |
| Filozofia analitică | Luați în considerare natura interacțiunilor | Luați în considerare efectele interacțiunilor |
| Metoda de structurare | Pe baza fixă a nivelurilor izolante de abstracții și preocupări. | Bazat pe o etapă simplă și flexibilă, luând în considerare constrângerile proiectului |
| Focalizarea cercetării | Analiza structurii | Rezultatul acțiunilor |
| Limite și posibilități | Reducerea sistemelor simple sau complexe prin analiză | Înțelegerea sistemelor complexe după scopurile lor |
| Conduce la sisteme | entropie ridicată | cu retroactivitate puternică, „ cibernetică ” |
| Rezultat | Căutați exhaustivitatea soluției | Acceptă o „rentabilitate satisfăcătoare” |
| Filosofia acțiunii | Conduce la acțiuni complet detaliate și programate | Conduce la acțiuni flexibile și orientate spre obiective |
| Validare de către | testarea fiecărui element pe cazuri de testare sau o copie a realității | confruntarea permanentă a modelului cu realitatea |
Următoarele paragrafe își propun să evidențieze interesul multor actori din societatea noastră pentru mișcarea agilă. Ordinea este total aleatorie.
Pentru IBM , agilitatea este văzută ca o abilitate „tehnică” de a face schimbările continue și continue, esențiale pentru supraviețuirea afacerii și succesul acesteia. Implementarea unei infrastructuri agile se bazează apoi pe trei elemente: agilitatea arhitecturii, efectele tehnologiilor și organizarea sarcinilor critice. IBM, după ce a preluat controlul asupra Rational (lider în instrumentele metodologice), a produs un raport numit Agile CFO și oferă acum Succes with Agility at Scale: Sporiți-vă flexibilitatea și capacitatea de reacție cu Agile Development . Nu este surprinzător: Scott W. Ambler, fondatorul Agile Alliance, este și liderul în practicile Agile de la IBM Corp. ".
Pentru Microsoft , agilitatea ia forma principiului conform căruia totul este o secundă față de altul: „Tehnologia de astăzi face posibilă sporirea agilității companiilor”. Microsoft, întotdeauna un cuceritor în furnizarea de soluții în conformitate cu așteptările pieței, se îndreaptă spre „Agile Internet”, publică propria revistă Agile Enterprises, apoi anunță iulie 2007 - Microsoft lansează instrumente pentru a aduce dezvoltarea Agile în masă .
Pentru Michel Guérin, profesor asociat la Universitatea Paris-Nord, „întreprinderea agilă este un model de dezvoltare în care politica, strategia și operațiunile sunt monitorizate continuu”.
Bernard Galambaud Profesor la ESCP Europe „A deveni flexibil, a fi flexibil, aceasta este cerința timpului. Flexibilitatea este o cerință și, ca atare, nu trebuie discutată, este esențială, este de la sine înțeles. „Pentru Frédéric Fréry , de asemenea profesor la ESCP Europe ,„ agilitatea ar fi capacitatea de a menține competitivitatea companiilor în timp ce turbulența mediului lor depășește viteza lor tradițională de adaptare. ".
Patrick Besson, de asemenea profesor la ESCP Europe , declară: „într-o situație nesigură, volatilă sau ambiguă, conducerea presupune o agilitate și atitudini în multe privințe care să rupă cu cele ale posturii clasice a actualului lider. Sau, pentru a rezuma acest gând în patru puncte, managementul agil necesită semnificația: de la autoevaluarea permanentă la una dintre măsurile externe; dialogul în căutarea unui adevăr comun; cooperarea și crearea de rețele de acțiune colectivă; experimentarea favorizând învățarea progresivă.
Allan Afuah, în Managementul inovației: strategii, implementare și profituri „pentru a-și gestiona și dezvolta cât mai bine capitalul uman , compania agilă trebuie să stăpânească patru procese prioritare: identificarea decalajelor dintre abilitățile strategice și starea actuală a resurselor sale; dezvoltarea portofoliului său actual de competențe, prin combinarea diferitelor pârghii existente (formare, gestionarea cunoștințelor, coaching etc.); optimizarea utilizării resurselor și mobilizarea acestora în cadrul unităților de apartenență puternică; utilizarea instrumentelor pentru retribuirea și conservarea resurselor critice.
Potrivit analiștilor Gartner Group , cele opt ingrediente de bază care justifică evoluția tehnologiei informației și a conduitei în afaceri în următorul deceniu, se concretizează într-un singur imperativ: agilitatea: „transformăm în timp moștenirea deceniilor de calcul pentru a evolua cu agilitate, adică să spun cu reactivitate și capacitate de a evolua, în conformitate cu aceste tendințe de bază? "
Într-o viziune mai generalistă a importanței agilității în problemele SI, Geneviève Feraud, profesor la Institutul Internațional de Management Teseu, raportează o schimbare profundă a modelelor de afaceri legate de preponderența inovației aplicate conceptului de serviciu global. Agilitatea ar rezulta astfel din arhitectura în schimbare a echipelor formate pentru fiecare proiect. Ar face posibilă adaptarea mai rapidă la condițiile de piață în schimbare. "
Éric Monnoyer, într-o intervenție privind ingineria cunoștințelor pentru competitivitate : „definirea modelelor de afaceri, îmbunătățirea dinamică a calității, optimizarea performanței sunt bazele implementate de companiile agile. Astăzi există destule cazuri reale de companii agile care ne permit să revizuim principalele elemente ale acestei noi competitivități pe baza utilizării tehnologiilor informaționale, a inteligenței economice și a ingineriei cunoașterii, dezvoltarea talentelor și a culturii corporative. "
Dintr-o perspectivă antreprenorială, Jean-Loup Richet (lector senior la IAE Paris - Sorbonne Business School) evidențiază interesul agilității organizaționale în contexte inovatoare și incerte (start-up, afacerea se unește în electroni liberi sau ramură în ruptură). Avantajul acestei abordări constă în faptul că permite introducerea pe piață a unui produs inovator mai rapid și mai eficient: orientarea către „necesitatea clienților”, optimizarea costurilor și a timpului, fără pierderi și, în cele din urmă, a unei performanțe financiare mai bune comparativ cu o metodă tradițională de produs dezvoltare.
Pentru Olivier Badot (profesor la ESCP Europe ) în cartea sa Theory of Agile Enterprise : „bărbații și femeile întreprinderii agile sunt, prin cunoștințele lor intime despre clienți și mediu, prin know-how-ul lor în mod constant, prin imaginația lor și prin inițiativele pe care sunt autorizați să le ia pentru a satisface clientul într-un mod original. Acestea devin apoi principala sursă de diferențiere și performanță comercială a companiei. Căutarea agilității poate atinge apoi cel mai înalt nivel de implicare a resurselor: intraprenoriatul ”.
Pentru Olivier d'Herbemont, managementul agil este o metodă de management bazată pe dezvoltarea capacității organizației gestionate de a se concentra asupra valorii produse. Agilitatea vine din capacitatea managerului de a transmite o dorință de valoare mai colectivă. „Va trebui din nou să acționăm colectiv într-o manieră unită și altruistă ” (Booster intelligence colectiv, Armand Colin, 2012, p.339)
Pentru Jérôme Barrand (Institutul de agilitate al organizațiilor din Grenoble School of Management ), autorul cărții Le Manager agile , Dunod, 2006, premiul Mutații și Travail 2007, agilitatea nu este mai presus de toate o simplă flexibilitate. Agilitatea este abilitatea de a vă mișca (nu doar inovați, deoarece rețetele vechi pot redeveni relevante) în mod constant, cu intensitatea potrivită, la momentul potrivit și într-o manieră coordonată atât intern cât și extern. Agilitatea necesită aplicarea a 8 principii la nivel strategic, organizațional, managerial și individual: anticiparea rupturilor ca consecințe a deciziilor noastre, „prooperarea” care urmărește să lucreze pentru celălalt mai mult cu celălalt, „justinovația” pentru a schimba doar ceea ce trebuie să fie schimbat cu singurul scop de a crea cu adevărat valoare, „effissens” (neologismul lui Karim Benameur) pentru a semnifica eficiența și eficiența prin împărtășirea sensului, oferta globală, adică o ofertă de produse și servicii, dar și o imagine, prescripție, informații și în special relația, reciprocitatea clienților pentru a exprima faptul că noțiunea de furnizor este ștearsă în favoarea unei logici de trocare a ofertelor globale între actorii care sunt clienți unii pentru alții și invers, reducând complexitatea pentru a reveni la complexitatea umană pentru fiecare actorul, sistemul putând să poarte întreaga responsabilitate și în cele din urmă, o cultură agilă a schimbării pentru a nu mai gestiona schimbarea, o pierdere de timp și bani într-un mediu în care schimbarea este omniprezentă.
Pentru Olivier Reaud, expert în inteligență economică, „agilitatea nu poate fi decretată, ea apare din interiorul organizației. Pentru a reuși în această transformare, trebuie să creăm condițiile, să creăm oportunități și să dezvoltăm dinamici de inteligență colaborativă pe ele. [...] Comportamentul agil este apoi practicat, experimentat, propagat. Proiect agil după proiect agil, entitate după entitate, transversalitate după transversalitate, treptat, întreaga organizație devine agilă. ”
Potrivit lui Jean-Pierre Vickoff , implicat din 1989 în evoluția agilității organizaționale: „Agilitatea ar trebui să devină pentru societățile avansate ceea ce a fost taylorismul pentru revoluția industrială . Apariția sa provine din cea mai mare mișcare de comerț dereglementat inițiată vreodată: globalizarea . În timpul acestei revoluții, primele companii care asigură controlul operațional al paradigmei Agile vor câștiga bătălia pentru sistemele informaționale și, prin urmare, războiul economic . ”
În 2007, Oracle (baza de date) a achiziționat Agile Software pentru a furniza managementul integrat al ciclului de dezvoltare a aplicațiilor Soluțiile de gestionare a ciclului de viață al produselor Agile.
În 2005, EDS ( Electronic Data Systems ) a lansat un ambițios program Agile Enterprise Platform (1,2 miliarde de dolari alocați pe trei ani). Proiectul este împărțit în două axe majore: pe de o parte standardizarea și industrializarea modurilor de furnizare a serviciilor (bune practici) și, pe de altă parte, standardizarea platformelor tehnice.