Strategiile generice ale lui Porter

Strategiile generice sunt diferitele strategii competitive ( strategii de afaceri) pe care o companie le poate implementa în fiecare dintre domeniile sale de activitate strategică (DAS) pentru a obține un avantaj competitiv .

Au fost propuse de Michael Porter , profesor de strategie de afaceri la Universitatea Harvard în 1980.

Potrivit acestuia, un avantaj competitiv trebuie să fie decisiv, durabil și apărabil: acest avantaj nu trebuie să poată fi copiat, nici înlocuit, nici erodat de acțiunea concurenților, nici să fie depășit de evoluțiile tehnologice, de reglementare sau economice din lume. mediu inconjurator.

Cele trei strategii generice

Potrivit lui Porter, o companie, pentru fiecare dintre domeniile sale de activitate strategică (DAS), poate opta pentru una dintre următoarele 4 strategii dintr-o matrice 2 x 2:

AVANTAJ COMPETITIV

		Costuri mai mici	Diferenţiere
. CAMP	Țintă largă	1. Dominația costurilor	2. Diferențierea
COMPETITIV .	Țintă îngustă	3A. Concentrați-vă pe baza costurilor reduse	3B. Focus pe baza diferențierii

Cele patru strategii de activitate de bază

Dominația prin costuri
O bibliotecă Billy de la Ikea
În alb: 25 € .
Furnir negru sau stejar: 49 € .
Diferențierea
Aspiratorul
fără sac Aici, un Dyson DCO7.
Strategia de concentrare sau de nișă
Triciclu motor (trike)
aici un Can-Am Spyder de la BRP.

Compania trebuie să desfășoare una (și numai una) dintre aceste 4 strategii în fiecare dintre domeniile sale de activitate strategică (DAS) și să caute astfel să-și dezvolte avantajul competitiv.

Strategia de dominare a costurilor

Strategia de dominare a costurilor constă în oferirea unei oferte la un cost mai mic decât cel al concurenților, ceea ce face posibilă reducerea prețurilor și, prin urmare, creșterea cotei de piață.

Este important de reținut că, deși metoda de reducere a costurilor utilizată este imitată de concurenți, aceasta nu oferă niciun beneficiu real.

Reducerea costurilor se obține, de exemplu, prin optimizarea diferitelor etape ale lanțului valoric , bazându - se pe efectul experienței (scăderea costului unitar marginal cu creșterea volumului cumulat al producției, obținute în special de economiile de scară sau efectul de învățare ) sau prin ajustarea dimensiunii la o mai bună negocia cu furnizorii de pe o inovație revoluționară, un nou model economic, etc.

Când ne bazăm pe efectul experienței, strategia de dominare a costurilor se numește strategie de volum .

Strategia de diferențiere

Este vorba aici de a propune o ofertă cu caracteristici diferite de cele ale concurenței.

Există două tipuri de diferențieri:

diferențierea ascendentă sau sofisticarea , care constă în propunerea unei oferte mai elaborate decât oferta de referință, dar în vânzarea ei la un preț mai mare. Idealul este să crești prețul mai mult decât costul, pentru a genera un profit mai mare. Aceasta este poziționarea adoptată în special de Apple, BMW și Häagen-Dazs.

diferențierea descendentă sau purificarea , care, dimpotrivă, constă în propunerea unei oferte mai puțin elaborate decât oferta de referință, ci în vânzarea ei la un preț mai mic. Idealul este apoi să reduceți costul mai mult decât prețul, pentru a genera un profit mai mare. Aceasta este poziționarea adoptată în special de Bic, Ikea sau Ryanair. Diferențierea descendentă nu trebuie confundată cu strategia costurilor. Într-adevăr, prima are ca rezultat o scădere a valorii ofertei și a prețului acesteia, în timp ce a doua are ca rezultat doar o scădere a prețului (dar menținerea valorii).

Strategia de concentrare

Această strategie constă în concentrarea majorității eforturilor sale pe un segment de piață mic, pentru a evita confruntarea cu cei mai puternici concurenți. Aceasta este, de asemenea, denumită „strategie de nișă”. Acest lucru duce la alegerea unei strategii de dominare a costurilor sau diferențierea în această nișă. Aceasta este poziționarea adoptată în special de Vertu (smartphone-uri de lux), de Meccamo (combustibili pentru modelare) sau de Recisio (producție de muzică pentru karaoke ).

Critica strategiilor generice ale lui Porter

Astfel de strategii clare sunt criticate pentru lipsa de luare în considerare a unor cazuri specifice, o anumită rigiditate și diferite limitări.

Blocarea pe banda de mijloc

Potrivit lui Porter, compania trebuie să aleagă una (și numai una) dintre cele trei strategii generice (pentru fiecare dintre domeniile sale de activitate strategică ) și să se asigure că își optimizează controlul pentru a dezvolta un avantaj competitiv real. În caz contrar, riscă să fie într-o poziție „Blocată în mijloc”, blocată între volum și diferențiere.

Cu toate acestea, există exemple de companii care au practicat într-un mod viabil o strategie inspirată atât de volum, cât și de diferențiere (în special Citroën în anii 1950-1970). Prin urmare, „Blocat în mijloc” nu ar fi sistematic.

În plus, diferitele domenii de activitate strategică ale aceleiași companii pot adopta strategii generice distincte. Acesta este cazul, de exemplu, al grupului Volkswagen , care practică o strategie de diferențiere ascendentă cu Audi , de preț cu Skoda sau Seat și de focalizare cu Bentley , Porsche sau Lamborghini . Cu condiția să aibă abilitățile, o companie poate investi banii câștigați prin dominarea costurilor într-unul din DAS-urile sale pentru a implementa o strategie de diferențiere pe un alt DAS.

Probleme de dominare a costurilor

De concurenți vor căuta , de asemenea , la reducerea costurilor, ceea ce poate eroda avantajul și deasupra marjelor.
Cota de piață a companiei nu este întotdeauna o garanție a durabilității și nici un criteriu de succes: există riscul de a vinde cu pierderi.
Prin definiție, strategia de stabilire a prețurilor nu este în general aplicabilă de către toate companiile din sector.
Poate implica o mare capacitate de investiții.
Trebuie să puteți valorifica efectul de experiență, care poate fi distrus de inovațiile de proces.

Probleme de diferențiere

Dacă o diferențiere este deosebit de relevantă, concurenții vor căuta în mod necesar să o imite, ceea ce reduce efectiv avantajul.
În schimb, se poate constata că un DAS este diferențiat involuntar, atunci când oferta de referință de pe piața sa s-a modificat. Acesta este, de exemplu, ceea ce s-a întâmplat cu Carrefour în anii 2000: succesul concurenților precum Lidl sau Aldi a mutat oferta de referință a retailerilor de mari dimensiuni din Europa în jos, poziționând astfel Carrefour ca o diferențiere spre vârf.

Concentrarea problemelor

Diferența teoretică dintre cele două tipuri de strategii de focalizare (bazate pe costuri sau bazate pe diferențiere) este în practică de mică relevanță pe o piață mică.
Pe de altă parte, există focalizări bazate pe o diferențiere ascendentă ascendentă (produse de lux, de exemplu, o cameră într-un palat sau un Ferrari ) și se concentrează reciproc pe o diferențiere descendentă exacerbată (produse extrem de low-end, de exemplu o cameră în un hotel de Formula 1 sau un Tata Nano ).

Bibliografie

Michael Porter , Strategic Choices and Competition. Tehnici de analiză a sectoarelor și a concurenței în industrie , Economica ,1982, 426 p. ( ISBN 978-2-7178-0931-2 ), pp. 37-51: „Principalele categorii de strategie în fața concurenței” .
Michael Porter , Avantajul competitiv. Cum să vă depășiți concurenții și să vă mențineți conducerea , InterEditions,1986, 647 p. ( ISBN 978-2-7296-0150-8 ), pp. 22-31: „Principalele strategii de bază” .
Richard Whittington , Patrick Regnér , Duncan Angwin , Gerry Johnson , Kevan Scholes și Frédéric Fréry ( tradus din engleză), Stratégique , Montreuil, Pearson ,2020, A 12- a ed. , 697 p. ( ISBN 978-2-326-00243-2 ) , pp. 271-284: „Strategii generice”.

Note și referințe

Așa cum a fost publicat în versiunea engleză a Wikipedia. Se potrivește cu cea a ediției din 1980 a Porter 1982, dar Stuck in the Middle a fost adăugat.
„Strategii de bază” , în Porter 1986 , p. 24.
Frédéric Fréry , Reducerea costurilor este inutilă și chiar dăunătoare
„Concentrația activității” în Porter 1982 , p. 18-45.
„Concentrare”, „Alegerea, viabilitatea, capcanele și oportunitățile de valorificare a unei strategii de concentrare”, în Porter 1986 , p. 317-326.
Joël Broustail și Rodolphe Greggio, Citroën, eseu despre 80 de ani de antistrategie , Vuibert, ( ISBN 2-7117-7818-5 ) , 2000.
Whittington și colab. 2020 , p. 513-518: „Răscruci de drumuri la răscruce de drumuri”.