Metoda lanțului critic

Managementul de proiect ca management de proiect al lanțului critic (în engleză critic chain project management , JPAC) face parte din teoria constrângerilor dezvoltată de Eliyahu M. Goldratt .

Managementul obișnuit al proiectului folosește metoda „ calea critică ”, rezultatul rețelei, construit din sarcini, durata și interdependențele lor. Dar această metodă nu ia în considerare (1) limitarea resurselor și (2) faptul că anumite resurse trebuie să îndeplinească sarcini pe căi paralele, deci concurente; această cale critică nu este nici realistă și nici ușor de urmat.

Gerald I. Kendall și Kathleen M. Austin au realizat un studiu privind rezultatele managementului de proiect cu abordarea lanțului critic, în ultimii șase ani. Analiza se bazează pe rapoartele publicate a 60 de organizații de diferite dimensiuni și diferite domenii de activitate, care au folosit această metodologie:

Durata proiectului a fost redusă cu 38,8%, cu un interval care variază între 13,3% și 77,8%.
Creșterea cu 70% a numărului de proiecte finalizate pe o perioadă de timp în care cel mai rău caz este o îmbunătățire de 15% față de 222% pentru cel mai bun caz.
Creșterea debitului de 52,9%, cu un interval care variază între 14% și 150%.

Aceste rezultate uimitoare pot fi explicate de performanța slabă a managementului de proiect (cifrele din 1995 sau 1998, în Statele Unite):

Doar 44% din proiecte respectă termenele limită;
durata medie este de 222% cea planificată (pentru dezvoltarea de software);
costul acestora este de 189% decât cel planificat (încă pentru dezvoltarea de software);
70% nu respectă întinderea perimetrului;
30% din proiecte sunt anulate înainte de finalizare.

Dezavantaje sau limitări ale metodei

Metoda căii critice are mai multe dezavantaje sau limitări:

calea critică, construită din dependența sarcinilor, nu ia în considerare:
- limitarea resurselor (care duce adesea la o suprautilizare a acestor resurse și necesită o netezire sau o nivelare);
- necesitatea anumitor resurse pentru a îndeplini sarcini pe căi paralele și, prin urmare, simultane;
multitaskingul cauzează pierderi considerabile de timp, deoarece întotdeauna este nevoie de timp pentru a se adapta la o sarcină diferită, mai ales că elemente noi ar fi putut apărea de când ultima resursă a contribuit la această sarcină;
întârzierile adesea observate în proiecte și dificultățile întâmpinate în organizație (relaționale și / sau legate de managementul proiectelor) promovează excesul de precauții luate, o doză de neîncredere reciprocă și comportament contraproductiv, deși, deși efectele perverse sunt observate ca:
- durata unei sarcini este, în general, supraestimată de perne succesive (tampoane), rezervă asigurată de fiecare persoană implicată în evaluare. Deci, unde teoria ar trebui să ne arate că majoritatea sarcinilor au o durată mediană definită prin metoda de calcul PERT: (durata optimistă + 4 * durata probabilă + durata pesimistă) / 6. Cu toate acestea, practica ne pune în fața altor comportamente, cum ar fi legea Parkinson.
- o sarcină nu este de obicei finalizată în avans, chiar și atunci când este posibilă (există o referință plină de umor la legea Parkinson , inspirată în sine de legea lui Avogadro sau de „legea ideală a gazelor”: un gaz ideal plasat într-un rezervor ocupă tot spațiul disponibil așa cum ar fi orice ființă umană căreia i se cere să facă ceva pentru o dată dată: va fi folosit tot timpul, chiar dacă nu este necesar).

Bazele metodei

Metoda lanțului critic a fost creată de Eliyahu M. Goldratt , a fost descrisă de autorul său, în franceză, pentru prima dată, la sfârșitul anului 1997, în cartea sa „Lanț critic”. Pentru a depăși aceste limite, în special prin sublinierea resurselor (umane) necesare îndeplinirii sarcinilor, este necesar:

estimarea mai bună a duratei sarcinilor, evitarea stivuirii bufferelor și accelerarea finalizării proiectului;
crește capacitatea de management al proiectului, de către managerul de proiect, ajutând la gestionarea zilnică, datorită bufferelor globale;
să reducă vulnerabilitatea proiectului la pericole și să respecte mai bine termenele, fără stres inutil;
pentru resurse: preveniți conflictele de priorități, între proiecte și între sarcinile proiectului;
limitează multitasking-ul, pierderea de timp și frustrările asociate;
eliberați managerul de proiect de supravegherea detaliilor și sporiți concentrarea asupra elementelor esențiale ale proiectului.

Această metodă este o aplicație a teoriei constrângerilor (TOC în engleză, acronim al „Theory Of Constraints”, utilizată la nivel internațional în toate limbile).

Avantajele observate ale teoriei constrângerilor

Proiectele sunt la timp și la buget 95% din timp, când metoda lanțului critic este aplicată corect.

Meta-analiza realizată de Mabin și Balderstone, în 1998, a 78 de cazuri publicate menționează că aplicarea teoriei constrângerilor permite:

o reducere medie de 69% a întârzierilor;
o reducere medie de 66% în timpul ciclului;
o reducere medie de 50% a stocurilor necesare;
și o creștere medie a venitului de 68%.

Note și referințe

Gerald I. Kendall și Kathleen M. Austin (2013) "Managementul avansat al mai multor proiecte; obținerea unei viteze și rezultate remarcabile cu predictibilitate" - ( ISBN 978-1-60427-080-8 ) , p95
Potrivit grupului Standish din 1995 ... proiectul mediu software întârzie 222%, 189% peste buget și oferă doar 61% din funcțiile specificate. „De ce nu reușesc proiectele software și cum să le reușim” ProjectSmart.co.uk
Mabin, Vicky; Steven Balderstone (1998), „O revizuire a teoriei constrângerilor lui Goldratt - lecții din literatura internațională”, Societatea de cercetare operațională din Noua Zeelandă a 33-a conferință anuală, Auckland, pp. 205–214

Vezi și tu

Bibliografie

Eliyahu M. Goldratt, Canalul critic ( ISBN 2-12-465613-9 ) .
Andreas Scherer, Be Fast or Be Gone ( ISBN 978-1934979075 ) .
Isabelle Icord, Lanțul critic în practică ( ISBN 978-2-35422-248-2 ) .
Ian Heptinstall și Robert Bolton (traducere de Joël-Henry Grossard), Ghidul managerial al Breakthrough Project Management ( ISBN 978-0995487642 ) .